1、較明確的組織架構和崗位職責

　　小企業發展到一定階段以后(參考數據：一般貿易型企業10人以上了，產值300萬以上；生產型企業人數50人以上，產值500萬以上)，要梳理出較為明確的組織結構，同時明確各部門、崗位的工作職責。不是說再小的企業就不需要組織結構和崗位職責，而是當老總覺得員工相互扯皮現象增多，效率降低，一個人管不過來時，就需要相對明確的組織結構和崗位職責。設計好一個人做什么事將是設計考核指標的基礎。當然，組織結構和崗位職責的梳理要隨著企業的發展規模不斷進行完善，是一個動態的過程。

　　2、考核指標要盡量“精”

　　考核指標的設定一方面來自于崗位的工作職責，另一方面來自于公司的整體工作任務。我的意見是：指標設定既要有過程指標、也要有結果指標，這二項總分設定為100分，對工作的態度和能力的考核采用另外加減分的方法(優秀的事跡、改善建議加分；配合度不佳，推脫責任減分)。總的考核指標一般不要超過6個，對當月實在不能確定的任務可以用上級臨時交代的任務描述，但分數不能超過20分。

　　3、考核人考核要“準”

　　“準”：一方面指的是考核的方法要準，考核的評分方法在設計月度考核指標時就要設定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法(沒通過就零分)，憑個人主觀打分的比率應少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要準，考核指標的信息應該在半小時內能準確收集到。準確與否是考核有效的關鍵。當然管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。

　　4、考核結果使用要“快”

　　一旦考核結果經雙方確定后，考核成績當月就要體現在員工的浮動薪酬中，同時上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到您對考核結果的關注。同時考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓、晉升、年終獎金掛鉤起來。最大程度去激勵員工創造更好的工作業績。

　　5、對考核流程的過程要監督指導

　　前文有提到，績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監督就會產生**！”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監督的作用，在績效考核的各關鍵環節中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結果要監督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環，幫助員工發現不足，提出改進意見，最終提升工作業績的作用。

　　最后，我認為績效管理實施的效果好壞體現的是企業的一種精神。“管事靠計劃，管人憑考核”，管理做到最后就只有二個字：賞與罰。而賞與罰效果的好壞取決于一線管理者的管理技巧和領導力，總經理的執著、干部的堅持、員工的理解是任何公司績效考核管理能否真正起到應有效果的關鍵。

　　第一， 首先確定績效管理目標、管理方針，也就是我前面文章講的搞清楚出發點。

　　第二， 組建管理團隊，確定專人負責，制訂實施方案。

　　第三， 設計績效管理體系、選擇績效管理工具、確定績效管理標準，特別是設計績效考核方案。

　　第四， 廣泛征求意見，組織討論方案，達到上下認同為止。

　　第五， 方案通過后組織宣傳教育，在全員了解掌握實施方法和考核工具后進行試運行。

　　第六， 糾正試運行發現的問題或漏洞之后投入正式運行。

　　小企業因為員工人數少，崗位空缺或者一人多崗現象普遍，如果沿用大企業的按崗位考核勢必讓干得多的員工吃虧，再加之員工工作飽滿度高，在工作之外，再讓他們花時間填表打分，無疑會增加員工負擔，同時也會增加公司管理成本。大企業的統一表格模式、權重換算方法等等在小企業完全不適宜。小企業考核只能“按人”考核。按人考核其考核標準就必須“量身定做”。考核遵循的標準應該以制度或規范為準。考核結果應該是及時性的，即工作有誤當時扣分或扣款，工作有超過標準的表現，當時就加分或獎勵。月底統計一下獎罰結果就好了。簡單省事，簡潔直觀。