2004年成立以來，新辣道已經在中國開設了近兩百家店，其中直營店占比80%，年銷售額近8億元，儼然已經成為魚火鍋行業的標桿企業。那么它是如何利用差異化來構筑競爭壁壘，如何完成企業的階段性建設，如何打造品牌戰略，如何管理團隊的？
日前，新辣道創始人李劍接受了記者采訪，他以新辣道的“三化”理念為核心，用淺顯易懂的語言一一解答了以上問題。

為何要做魚火鍋？
“一定要想辦法做個既簡單又差異的東西?！?br /> 新辣道是如何定義魚火鍋的呢？在李劍看來，最關鍵的問題是差異化。在新辣道主要的產品會議或一些主要的工作會議上，李劍也始終不厭其煩的談新辣道的“三化”：差異化、簡單化、標準化。他認為，產品如果沒有差異化。消費者就不會付額外的溢價，同時也會把產品放入一個碩大的紅海市場去競爭。
餐飲企業都有獨到的工藝，有很好的廚師，差異化有的時候是好做的。但是第二個問題就來了：差異化都是有個性的，往往不夠簡單。差異化不難，難的是簡單化，又差異又簡單，這就不太好找了。為什么要追求簡單化呢？因為只有簡單化的情況下，才能有機會標準化，才能有機會做大。
正是“三化“的理念，帶領著李劍和他的新辣道開始思考自己的商業模式，一個產品是不是又能簡單化，又能差異化。有一些產品差異化很強，但不太簡單，能不能做呢？也能做，可能真的就不要寄希望于開很多家店，因為開的過程中間，需要控制的點就會特別多，或者差異化本身只要一復制就不是差異化了。很多企業沒想好，有一個店就特別想做很多店，在做的過程中會發現，管理的邊際成本非常高。
當然，也有些產品簡單化夠，但差異化不夠，這種產品也能做，但往往需要你在其他地方建設，或者說它的競爭比較激烈。比如成都小吃，一個普通的面條，往往生意沒問題，但一般情況下賣的都比較廉價，又不簡單又沒有差異的，這種產品就不要去做了，又復雜，差異度還不夠，純粹一開始就選擇了一條不歸路，得付出碩大的精力，一件事還不一定能做成。
關鍵問題，大到一個品牌，小到一個產品，最重要的問題是在創立之初，一定要想辦法做個既簡單又差異的東西，同時盡快能夠標準化。
如何構建品牌壁壘？
“什么叫壁壘？
一定是你過很好過，別人過不去?！?br /> 差異化是不是會永遠有？李劍的回答是“很難”。他認為，企業都希望能構建自己品牌的壁壘，產品的壁壘。什么叫壁壘？一定是你過很好過，別人過不去。你也過不去，別人也過不去，叫一堵墻；你也很容易過，別人也很容易過，那連門檻都談不上。
所以，成功的企業就要在標準化的過程中，把差異化和簡單化的核心戰略變成一個企業的門檻。如果這些都想清楚了，就持續不斷地建這個門檻，持續不斷地加強標準化的建設，持續不斷地加強差異化的賣點，久而久之，品牌的護城河就會越來越高，這時候是有機會把一個產品或者一個品牌能做長遠的。這個世界上百年流傳的，無一例外的在堅持這三化。
那么如何解構差異化？如何打造“門檻”或是構筑“壁壘”？
李劍認為，構筑競爭壁壘，設個門檻，這個門檻怎么去構筑，都是基于企業早期作為一個嬰兒的時候，就要圍繞“三化”開始著手的。一開始一個企業一個店，一個店沒有什么壁壘，就是讓廚師別跑。到了一百個店，到了五百個店，壁壘就是供應鏈，不同階段有不同的壁壘。但是，所有的壁壘一定是圍繞著核心差異化的戰略，核心的企業的品牌的策略去構筑的，而不是瞞天過海。因為你每構筑一個核心能力，都意味著有成本的支付，這個成本的支付，要么轉嫁給顧客，要么會變成你的經營成本，總體看起來，最后競爭力還是不夠，所以找到那個你想打的靶心，那個靶心就是企業的差異化的那個點，好好痛擊它，不斷地構筑這樣的護城河，久而久之，你就有機會在這個行業里做老大。
如何完成企業的階段性建設？
有兩畝地，用的工具是鐮刀
只需要雇一個農民用鐮刀割麥子就夠了?！?br /> 想要保持產品穩定性，源頭在于產品的標準化和簡單化，如果源頭未達到，產品的穩定性一定寄托于人，或者寄托于多個控制點。食品工廠做出的東西是大量復制的量化產品，但不太好吃；依靠烹飪技術做出的東西好吃，卻很難標準化。所以，將此二者結合起來，是企業長遠發展的關鍵，亦可能是是推動未來中國餐飲業的關鍵。新辣道在這兩方面做了比較好的結合。
那么要做哪些工作？首先要盡快標準化。這個標準化，最好的老師就是麥當勞、肯德基。如何規劃標準，構建標準，修正標準，推廣標準。這在工業上有很成熟的邏輯，有很成熟的經驗，大家還是要往在這個領域里更高的企業學習。
比如說標準的修訂，今天切個豆腐絲是3厘米，到明天技術部說5厘米的好吃了，如何保證一兩百個店把3厘米的豆腐絲改成5厘米，就要把標準修正了，這很重要。
然而李劍認為餐飲業在這個問題上是偏落后的，完全可以向一些好的食品工業企業學習，尤其是一些日本企業。我們太過的企業，花了太多的精力構建標準，但沒有去思考構建一套管理方法，確定這個紙面的東西能不能實際操作。李劍表示，新辣道有好幾回遇到一個問題，精力全部搞標準化，結果標準化無法執行。所以說，需要盡快的一邊構建核心標準化的規矩的時候，要盡快把你的團隊建立起來，標準要和團隊能力匹配。
他舉了一個種地的例子：你原來有兩畝地，用的工具就是鐮刀，只需要雇一個農民用鐮刀割麥子就夠了，這個鐮刀就是企業的標準化工具，這個人就是你員工的水準，這一畝地就是你企業的規模。如果這時候非得弄個收割機回來割這一畝地，沒有必要。再一個，用鐮刀的那個工人根本搞不了這個，一上機器連原來會割的地都搞不了了。所以正確的做法是，一畝地的時候一把鐮刀一個人就能干活，10畝就得換個拖拉機，配一個開拖拉機的高手，或者把你的員工培養好，他升級不了，你也得外請一個，到了100畝地，得上聯合播種機，直升飛機播種，培養個駕駛員。在企業擴張過程中間，保證的不僅是產品穩定性，更要保護整個體系的穩定性。
為什么要自建供應鏈？
“近年新辣道在門店的獲利里，
現在為止沒分過錢，基本上都砸在這上面了。”
餐飲圈都在追求輕模，為什么新辣道自建供應鏈？
李劍表示，其實最早新辣道做供應鏈是被逼的，新辣道想做魚火鍋的時候，最早是活魚現殺，單鍋炒料，從第一個店到六個店都是這樣。后來意識到，想搞上百個店活魚現殺絕對不可能，因為太復雜，風險太多了。
機緣巧合，李劍和朋友去吃日本料理，想要現殺的活魚，但發現沒有活魚現殺現烤的，都是冷凍魚，口感反而很好。回來后新辣道就去找，但國內找不著這樣的企業，也沒有人愿意做。后來李劍和一些技術負責人聯系了日本最大的淡水魚養殖企業，說服了他們。
新辣道在江北最大的溫泉城山東聊城建立了養殖基地，百分百溫泉魚，整個園區5000多畝都是山東省漁業養殖示范基地，有大幾百養魚的人，還有現代化工廠。魚從養魚塘到工廠都不用見天。為什么會自建供應鏈？源頭就是市場沒有供給的時候，你還希望做一個品牌，這個品牌逼迫著你需要在供應鏈，在產品上做品質的堅持。
做魚需要泡菜，但新辣道這種做餐飲的沒有什么貸款，始終資金鏈都是很緊張的，當時想能不能不再建工廠了，一建又是幾千萬。新辣道在全四川跑了大大小小的泡菜廠，發現品質達不到要求，沒辦法就一定要把泡菜廠子建起來。
李劍稱，近六、七年新辣道在門店的獲利里，到現在為止沒分過錢，基本上都砸在這些上了。但這些東西有助于把我們的護城河做的高一點，所以說新辣道魚火鍋始終沒有出現極強的競爭者。
怎么看多品牌戰略？
要爭取做一個榕樹林，不要做灌木叢
對于單品牌、多品牌，專業化、多元化孰優孰劣的問題，李劍沒有給出定論。他同時認為全世界的企業都不會有定論。專業公司做的特牛的有，做多元化做的很牛的公司也有，所以沒有什么對錯。
回到餐飲，到底單品牌對，還是多品牌對。李劍的看法是：多品牌不能成為灌木叢。比如不能說企業有10個牌子，每個苗都那么小。真正的多品牌戰略是要培養榕樹林，一些企業在資源或能力不夠的時候，過早的多品牌，都是一些小兵嘎子，很容易就養成了一批灌木叢，一看名牌挺牛的，七、八個牌子，但是每一個都不大。所以，新辣道如果走多品牌戰略，要爭取做一個榕樹林，通過相對較容易的模式，做了特別大之后，慢慢孵化。不要做灌木叢。
多品牌是不是什么都做？不對。王品是多品牌企業，它就有它的邏輯，它的邏輯是什么？高客單價，都是套餐解決。所以說，多品牌一定有邏輯，沒有商業邏輯，多品牌只不過就是拍腦袋。
怎么看待行業競爭？
“得回過頭來深吸一口氣，
踏踏實實的把餐飲的內功練好。”
餐飲的競爭亙古以來就那么幾點，相對較容易，進入門檻不高，每個人都有做好餐廳的情結，這意味著它永遠都是個高度競爭的行業。在這個行業里不要寄希望沒有競爭。李劍認為，餐飲的供給已經大于了需求的增長，但是結構上仍有很多問題，一定存在著機會。餐飲企業特別要在某一個垂直細分的縫隙結構里找好準確的品牌定位，不要人云亦云，要獨立思考，找到市場上的空白點，并堅持把自己的核心能力構建起來，就有機會獲勝。
“餐飲業就是個馬拉松賽跑。這個行業就是個傳統的掙慢錢的行業，這是它的弊病，也是它的優勢，別人想贏你，一樣得這么熬。你花心思慢慢雕琢產品，慢慢打造供應鏈，意味著這樣一個行業，別人也很難把你五年、十年間迅速的顛覆。這個行業的競爭只是相對的，你永遠和你同行在相對進行賽跑，所以說，還得回過頭來深吸一口氣，踏踏實實的把餐飲的內功練好。”李劍說道。
新辣道是如何管理團隊的？
解決溫飽，略微富足
永遠在去往天堂的路上?！?br /> 新辣道在這個問題上，一個是盡量順著人性治理，當然做的也不夠好，第二要筑個壩，這個壩要控制一下，別讓洪水蔓延，因為人性很貪婪，很容易就不顧一切，績效很好，過高的績效導向，就是造假，分紅很棒，分的過多了就是懶惰。
新辣道也一樣，企業股東一直保持適度即可，兜里放好幾個億，第一個不想干活的就是你。所以，解決溫飽，略微富足，永遠在去往天堂的路上。最后重要的問題是能讓人有幸福感，真正變現了，兩個億，每天吃喝嫖賭抽，算害了這個人，他從今以后找不到理想，找不到目標了。
在企業管理層面，李劍認為美國的管理體系很值得借鑒。第一要有“信仰”，或者一個企業有文化，這會讓管理成本極大的降低。第二，美國的法律法規確實很細，但是，他卻監管的很松。李劍距離一個例子：在美國一個司機去接機，上車就問我們家孩子幾歲了？多高呀？我問他為什么問的這么細，他說我拉著你，你不系安全帶，頂多罰你200塊，如果是個孩子，不坐安全兒童座椅，我的駕照就會被吊銷。所以，制度很細，執法成本很低，但處罰的力度很大，這也是一個值得借鑒的點。
在管理團隊這個問題上，是實踐科學，每個企業家都有很多各自沉淀和思考。管理者必須深度思考，多問一萬個為什么，別人為什么這么做，你為什么這么做，這個事想不清楚，往往就是人云亦云，說出來的都是套話。
來源：中國食品安全報、百度