所謂“亂世出英雄”，在旺順閣（北京）投資管理有限公司總裁張雅青心中，也有這樣一個英雄夢。“越是市場艱難時期，越是考驗一個企業的時期”，張雅青認為，市場不景氣，企業更應該加快自身團隊訓練，在保持競爭力的同時跑馬圈地。

兩年門店數量翻番
餐飲業整體形勢不佳，旺順閣卻逆勢大幅擴店。據張雅青介紹，2015年旺順閣新開7家門店，其中包括5家旺順閣、2家椒瀾。到2016年底，旺順閣魚頭泡餅的門店數量將達30家。據了解，目前旺順閣在北京共有11家魚頭泡餅店、2家椒瀾店，此外還包括火鍋店和商務會館業務。
張雅青表示，旺順閣的擴張速度平均為每年1家，整體餐飲形勢不佳，旺順閣卻加快開店速度，2014年新開了6家旺順閣魚頭泡餅，此外，還新開了2家新品牌椒瀾餐廳。
旺順閣的逆勢擴張直接得益于其調整轉型。據張雅青介紹，“八項規定”出臺之后，高端餐飲遇挫，定位高端的旺順閣海鮮廣場也受波及。根據旺順閣自己的統計數據顯示，旺順閣海鮮廣場受影響最大時月營業額下滑達50%。張雅青表示，海鮮廣場營業額在旺順閣總營業額中的占比接近一半，旺順閣集團受影響最大時，整體營業額下滑超過1/3。
張雅青介紹，旺順閣石景山海鮮廣場于2012年12月開業，2013年市場形勢持續下滑，旺順閣果斷停止了高端業務，將石景山海鮮廣場改成大眾餐飲魚頭泡餅，經營近十年的亞運村海鮮廣場則改成中檔海鮮餐廳。張雅青認為，旺順閣之所以轉型成功并實現逆勢擴張，確定魚頭泡餅為主攻方向，集中力量發展是主要原因。
公開資料顯示，旺順閣的發展經歷過多次變革調整，魚頭泡餅的產生與成功也遇到過不少挫折。1999年，張雅青首次將汆魚頭和元魚罩餅合二為一，推出魚頭泡餅；2002年人員流失，旺順閣放棄魚頭泡餅；2004年，經過改良研發之后，旺順閣再次以魚頭泡餅重新打入市場。
減員增效深挖人力價值
在張雅青看來，房租價格高、人工費用高、能源價格高、原材料成本高、利潤低是餐飲業面臨的“四高一低”局面。房租和能源價格很難直接改變，結合餐飲業發展現狀，企業轉型就只能從人工和原材料方面下功夫。
具體到旺順閣，張雅青首先推出了“減員增效”的人力轉型舉措。減員增效顧名思義，縮減工作人員的數量。據張雅青介紹，旺順閣首先要求各店最大限度地擠壓編織，要求一人多崗、一人多工種。
為了配合此項舉措的推行，張雅青提出了漲工資、客流量提成的做法。對每一個一線服務員，工資水平提升30%。與此同時，按照服務員接待的顧客數量計算相應的提成工資。工作待遇提升保證了裁員舉措的實施，績效模式的刺激也讓工作人員的積極性得到了提高。
不過記者了解到，工資水平明顯提升，但此項舉措從試水到見成效依然花費了不短的時間。張雅青表示，“減員增效的實施涉及到整體管理結構的調整，因此花費時間較長”。該舉措從2014年1月開始推行，直到2014年9、10月才初步見到效果。
據張雅青介紹，同比2013年，旺順閣2014年的客流量增加了40%，營業額上漲了35%，其中人力成本控制也起著不可忽視的作用。
新開椒瀾減少原料成本
控制原材料成本，張雅青的做法是開副牌?！白龌钜粭l魚”是張雅青對旺順閣開副牌的定位，張雅青表示，2014年旺順閣推出新品牌椒瀾，通過新品牌將原有不使用的魚身利用起來。
通常旺順閣采購魚頭都會整條魚采購，以此保證魚頭的新鮮。做完魚頭泡餅之后，魚身大多以廢料處理，“椒瀾的核心食材是魚身，宗旨是對湘菜這種老味道進行新演繹，將魚身以實惠的價位呈現給消費者”。張雅青認為，椒瀾與旺順閣魚頭泡餅共使用同一個后廚和采購系統，增加盈利點的同時，也壓縮了原有的原材料成本。
據了解，椒瀾目前共有兩家店，分別位于北京財富中心和王府井燕莎購物中心。記者了解發現，兩家椒瀾的主打菜品不同，且定位湘菜的同時還經營約一半左右的鹽烤。對此，張雅青表示，椒瀾的經營還在逐步調整過程中，菜單會明顯調整，砍掉大部分鹽烤類產品，集中做湘菜。
張雅青表示，椒瀾人均消費60元左右，與魚頭泡餅一致的品牌保證，價格更加親民，符合當下大眾化為主流的餐飲形勢。
相比其他餐飲企業轉型開副牌，旺順閣副牌的定位是配合魚頭泡餅，降低魚頭的采購成本。因此，張雅青表示，除椒瀾外，旺順閣短期內不會再開其他副牌。
來源：北京商報、百度

歡迎五湖四海的朋友們互動留言！??！