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員工醫療基金

要讓員工居有其所，更要讓員工沒有后顧之憂。隨著企業的發展，酒店的高層逐漸地認識到，以股東滿意度為核心經營理念已經不適合企業的發展。只有轉變為以員工滿意度為核心的經營理念才能實現企業的可持續發展。

首 先從員工的住宿條件開始改變，所有員工的住宿都必須是標準的單元房。以兩室一廳為例，每個房間最多住6人，房間配備空調、電視、上網接口，宿舍衛生有專人 負責打掃。特別是有的男孩子貪玩，喜歡熬夜上網，為了既能滿足他們網癮，同時又能在第二天保持精力投入工作，特地設置了能容納6個人左右的“網吧”，并統 一管理上網的時間。

餐 飲企業基礎員工流動性大是普遍的問題，有的是主觀原因，有的是客觀原因。酒店給所有員工都投了意外和人身保險，但很多員工因在老家參加了農村大病醫療保險 或其他原因不愿意讓企業上醫療保險，那么這些員工生病了該怎么辦？這種情況幾乎是每個餐飲企業都會遇到的問題。成立了自己的工會，工會會每月申報沒有在當 地上醫療保險的員工人數，企業總部會根據人數來下撥各個分店的員工醫療基金。如果員工生病，企業可以憑著收據為員工報銷60%的醫藥費。如果當月員工醫療 基金還有結余，那么就自動累加到下一個月。這種制度幾乎讓每一個沒有在當地參加醫療保險的員工受益，解決了這些員工的后顧之憂。需要特別解釋的是，員工醫 療基金的撥款數額只和未在當地投保醫療保險的員工人數有關，和該店的營業額、效益無關。

員工的晉升通道

要有員工的滿意度，首要前提是先留住員工。員工流失率控制在每年15%以內，這是一個不錯的數據。

以服務員為例。從新員工入職第一天開始，就有一個老員工（也就是師傅）帶著新員工，這個師傅要負責新員工的食宿，需要安排在同一宿舍，需要為徒弟打飯，并讓他知道企業的規章制度和工作內容。師傅就如同一個保姆一樣來照顧新員工。

因為我們都知道新員工入職的頭三天是最不穩定的，他總是拿原來企業優點來比較現在企業不足，而現實情況卻是：原來企業那么好又為什么離開呢？

在 新員工對企業有了一個月的熟悉和了解之后，就可以進入服務員的星級考核，通過筆試和面試達到合格之后即可以評為一星級服務員，與此同時漲200元薪金。達 到一星級服務員半年后，可參加二星級服務員考試，合格后評為二星級服務員，并漲200元薪金。二星級服務員滿半年后即可參加三星級服務員晉級考核。具備三 星級的服務員就有競選領班的資格。

一 般情況下是需要兩年以上的三星級員工。但這不意味著論資排輩，考量的維度依然是以能力為準。當然公平公正是前提。為了公平二字，總部每月都會由總部下發對 各店經理和廚師長的滿意度調查的不記名問卷，主要對包括店經理（或廚師長）的工作計劃性、公平、對員工的關心度、對員工的激勵等項目進行考核，另外同時在 滿意度問卷的反面空白處提出希望經理改進的地方。總公司獲得滿意度問卷數據后，定期召開周例會研究各個分店的經理或廚師長哪些做的不足，和做的好的地方， 以達到互通有無取長補短的作用。當分店店總參加完總部組織的周例會后，就要回到分店對員工提出的不滿意的情況進行改進。員工提出的合理要求就要做出改進， 不合理的要求做出解釋，最終的目的是要解開員工的心結。這在一定程度上保證了上級領導做事的公平和公正，也保證了領班選拔的公平公正。

對 領班的考核主要是考核業務能力、群眾基礎和業績等指標，其中業績是決定領班候選提名的重要前提。各店的月營業目標確立之后，店長會將其分解到每個服務員身 上，那么根據各個樓層和各個區域每月業務達成率的高低來確定候選人，而不是根據各區域的營業額。正常的話，會選出業務達成率排在前三名的服務員作為候選 人。在確立了領班候選人之后，那么就進入群眾基礎考量的程序。考量的方式并不復雜，通過投票的方式看誰的票數多，誰票數多誰就獲得了初步的勝利。當然，這 還沒有結束，酒店成有個“八部委”，分別是保安部、迎賓部、收銀部、保潔部、傳菜部、服務部、銷售管理部和管家部，這種設置幾乎是每個分店都有的部門。最 后一步是進入以店長領導核心的八個部委討論。因為，作為服務領班需要和各個部門有著良好的溝通，如果得到了大部分部委的認同，新領班就可以上崗了。

需要特別說明的是，領班以上的領導崗位基本上都是內部培養和提拔。在長遠看來，提高員工滿意度并不難：首先要解決了員工的后顧之憂，再給員工一個公平發展機會和晉升通道。