賣炸雞的德克士靠什么儲備優秀人才

2017年11月，德克士首家無人智慧餐廳“德克士未來店”在上海開業。進入“無人模式”的德克士，變化的是從員工服務轉為智能服務，而不變的是每家門店仍然需要店長的支持。

　　所謂的“無人店”實際上還是“有人的”，德克士完成的“無人環節”主要是點餐、支付、取餐的流水線作業，“無人店”的實際運營還是要交到店長們的手里。

　　可見，無論德克士如何巧設“智能”+“明廚”的新勢能，人才結構的優化及培養仍然是企業工作的重心。何況對傳統中餐而言，能否踐行好“無人模式”還有待市場的考量。回歸到傳統開店模式，德克士還有2000多家門店是需要大量服務員和店長維持的，而且按照德克士的計劃，門店數量只會越來越多。

　　開店提速倒逼人才需求加大

　　1994年，德克士在成都起家后就野心勃勃，欲與當時兩大西式快餐巨頭麥當勞、肯德基一爭高下，迅速在一二線城市遍地開花，可是沒想到 終“遍體鱗傷”，1999年，德克士直接虧損了4997萬美元，當時老板魏應行改變策略，避免與麥當勞、肯德基在一線城市的正面比拼，轉戰三四線城市發展，實行了從“強攻一線”到“農村包圍城市”的戰略轉變。

　　多年勵精圖治后，德克士不僅在門店上超過了麥當勞，摘掉了“千年老三”的帽子，更重新吹響了其反攻一線城市的號角。在三四線城市“盤踞”多年，反攻一線城市市場后的德克士，似乎在開店速度這件事上愈發自信。

　　德克士母公司天津頂巧餐飲服務咨詢有限公司執行長蘇明瑞曾表示，德克士在三四線城市有基礎，一二線城市還比較空白，因而近幾年一二線城市的發展效果比預期好。

　　近幾年來，德克士基本維持了每年開拓300家門店的速度。這意味著，德克士每年至少要輸出300個店長、儲備店長，30-40名優秀督導、1-2名大區經理，才能確保每家新開門店的穩定運營，這是一筆耗費巨大的“人才賬”，顯然單靠外部的一些機構、咨詢公司是不夠的，內部培養至關重要。

　　店長要具備四大核心力

　　德克士逐漸意識到，開店更大的壁壘是人才。門店越多，內訓的比例就越高。

　　餐飲業人才的培養不易，以店長為例，一名合格的店長培養至少需要三年半，德克士在內部劃分了六個位階的評級制度，經理級淘汰率高達60-70%，高級人才也難以流向此地。

　　為了解決人才危機，魏應行要求高級管理層開展一年四次的“將帥營”培訓，針對中級管理人才則創辦“虎嘯營”。這些課程魏應行都全程參與，他不但從第三方請來顧問為員工培訓，每次培訓后都要總結發言。魏應行常常突然點名，詢問下屬何為“三到位”、開發里的4P和5P等基本問題。為了應付他的突然襲擊，德克士內部甚至曾流傳著一本自制的“魏語錄”。

　　與大多數快餐企業一樣，德克士一家門店的人員也是由服務員和店長為主要構成，晉升機制大致為服務員——儲備店長——店長——督導——大區經理。這套人才體系中，店長對一家門店的運營和銷售是至關重要的，要想成為德克士店長，需要遵循以下幾點總則：店長代表的是公司經營管理餐廳;店長的業務水平 低要達到襄理級;店長要不折不扣地貫徹執行公司的各項規章制度；店長的直接上級 是區督導。

　　總的來說，普通服務員要晉升至店長，需要具備四大核心力：

　　1、崗位專業力。德克士的店長需要掌握門店管理運營的各項專業業務能力，諸如前場、外場、PVT、企劃、倉儲、會計、排班、值班管理、餐廳KPI績效管理指標、餐廳損益報表等；

　　2、 統御力。店長作為一店之長，是門店基層工作者的直接 者，應該具備帶領團隊通力合作的能力；

　　3、創新學習力。店長自身要不斷學習和創新，也要引導和組織店員學習和創新；

　　4、人才培育力。店長要具備人才發展和人才儲備的能力，為門店的可持續發展養精蓄銳。

　　要達到這一人才培養目的，德克士 重要的途徑，莫過于成立自己的企業大學。

　　成立德克士企業大學

　　為了輸出更多的人才，滿足開店需求，德克士在2011年將教育訓練部門升級為德克士企業大學，當時正在負責全國運營優化管理的余章榮被調任成大學執行校長。

　　在余章榮看來，德克士成立企業大學，是跟德克士的發展階段相關聯的，企業大學的成立，是為了推動品牌發展的愿景和戰略而服務的。這些年，德克士企業大學成為一個重要的人才發展的平臺，同時也為服務于母公司頂新集團的多品牌，如那不樂思比薩店、康師傅私房牛肉面，培育高素質人才。

　　據悉，在德克士企業大學，人員組成分成三個部分：課程研發、運營執行、課程講師團隊。德克士總部教育訓練部，加上發布在23個分公司中的120名教育訓練的團隊，共同展開企業大學的課程研發、迭代，以及課程的運營執行。此外還有來自全國門店優秀店長、主管、區域經理等400位兼職講師，貢獻了企業大學中90％以上的內訓任務量。

　　余章榮曾表示，兼職講師的更大特點是實踐性強，這些講師都是活躍在每個崗位上的專業人士，尤其是店長，直接面對的基層員工和消費者，聽得見前線的“炮聲”，懂得一個門店運營的關鍵要素，所培訓出來的團隊自然也更有實操性。

　　而且在德克士企業大學中，90％的課程教學都是在門店、分部中完成的，固定的“大學課堂”場地只提供10％的課程教學。諸如店長應該去23個分部進行學習，而服務員則在門店就可以完成學習。課程設置上，德克士企業大學也是按照管理層次的差異化進行的。比如針對店長，就與百事可樂一起合作開設了“金牌店長提升營”課程。

　　中國的餐飲業正在高速增長，但人才供給并不完善，行業員工流動性巨大。在這樣的前提下，企業大學成為了一種解決方案：讓員工能夠有發展、成長的空間，同時確保他們不會被挖走。這也從另一個角度上再次說明，企業內部培訓的重要性。