主動降價20%，利潤不降反升！這家米線館逆勢增長的秘密曝光……

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“上半年還夢想高客單價，想著我東西做好一點，賣高一點，現在完全推翻了這個想法。”云味館創始人遲煥濤說。

下半年經過一系列調整，11月份他們同店比增長了5個點。

云味館都做了什么？

當客單價下滑時

別人會想辦法往上提，我要繼續降

“我覺得是性價比和需求的事情，你必須通過調節價格價值來保住流量?！?/span>

今年上半年，遲煥濤發現，包括菜單在內的所有東西都沒動，流量也沒下滑，但整體營收卻在往下跌，原因是客單價在往下跌。

他分析認為是兩個原因造成的，一是消費者現在沒錢了?，F在，居民負債率達到110%，消費者是負產的。第二，經濟不確定性很大，很多人握著錢不敢消費了。

這個時候，調高客單價是逆趨勢的。所以，當大部分餐廳不降價或者微漲價時，云味館堅持降價?！敖Y果10月份以后，我們的流量增加了30%-40%，客單價可能跌10%，但整體還是上升10%-20%的。”

“因為在購物中心，前后左右的商家全都跟你搶飯吃，這個時候?？蛦蝺r是保不住的，消費者選擇太多了，你如何從別人店里搶人？比如今天一共有三四千人就餐，你家原來是200人，現在怎么升到300人？讓其他商家沒飯吃，你有飯吃，這才是王道。”

顧客想花少的錢享受好的服務和產品

我們就做性價比

把價格降下去后，還要把品質提上來。

“大眾連鎖餐飲一定要做性價比。”遲煥濤說，東西好，賣得貴活不了。東西不好，便宜也活不了。

為什么？

回到原點看問題，餐企要解決社會痛點?，F在的痛點是什么？消費者希望花很少的錢，享受很好的服務和產品。這就是企業的社會使命，誰能解決這個問題，誰就能有大發展。

所以，云味館不斷調整、迭代產品和門店，致力于提升價值感。

“我們現在沒有菜單，所有都是現點現做，消費者看得見摸得著，做完直接拿走。”

“原來我們用一些從中央工廠出來的料頭，現在大部分都不用了，都是門店現做?！?/span>

“今年以來單品價格調低了20%。”

遲煥濤說，今年開了十幾家店，完全跟以前不一樣了，馬上3代店也會出來。新店一直在強化明檔、現做、直取，手工做的東西更多，消費者更便利，性價比更高。

“明年會快速開店，在大家都不敢投資，不敢做的時候，是我們快速發展的時候。因為在2018年很糟糕、很不確定的時候，我們做了大量的基礎、迭代工作。所以，2019年一定會有比較好的前進。”

外賣通過滿減帶來的流量是暫時的

線上線下同價才能良性發展

今年很多外賣品牌流量都跌得很厲害。在外賣方面，云味館也走過彎路，總結出了自己的經驗。

“前幾年，熱衷打流量，經常做滿減活動。今年沒怎么做滿減（打低價），線上跟堂食基本同價。雖然量沒有增長，但是很穩固，而且利潤比去年要高。”

遲煥濤認為，做餐飲，如果頂層設計不是一個純做外賣的品牌，首先得做好堂食，線下流量決定了線上流量。如果線下做得不好，那線上也不可能好。線下好了，線上就是不打折，也一定會好。

如果線上價格過低會搶線下的流量，等于自己打自己。所以，線上線下同價才是做品牌的正道。通過一些滿減手段，把量拉起來，這是不可持續的。

外賣最殘酷的市場是深圳，北京、上海有量，但在深圳，沒有線下流量，那線上一點流量都沒有。深圳的市場化程度非常高，它會展現得淋漓盡致。

北京、上海一定會走這種路，只是時間問題。競爭再充分一點，經營者體會就更深。

“我們醒悟得比較早，2015年就打流量，2016年覺得不對路，2017年調整，調整也挺痛苦的，因為你要面臨下跌，但堅持住就好。”

遲煥濤說，不能太功利地看一個市場，一定要定好你的原則、壁壘，堅持按你的原則去辦。

“我們的折扣不是很大，但今年下半年量在穩固提升。因為有半年的陣痛期，過了之后就是拐點，開始向上走了。這個時候就特別良性，線上流量搶不了線下的流量，利潤是良性的?！?/span>

把企業做好就兩點

一不要錢；二不要命

遲煥濤總結，把企業做好就兩點，一不要錢；二不要命。

不要錢就是把錢理性地分出去。

“凡是說，我是合伙人制，掙多少錢就分多少錢出去，這種簡單粗暴的方式不可持續，因為人的欲望是無止境的，而且企業終有盈利的邊界。到了邊界的時候，可能就是拐點向下的時候。”

所以，云味館絕對不用100%的利益導向型，這樣后遺癥很大。激發大家的欲望，一定是在文化上、認知上、學習上，運動上花很多錢。

“在組織文化建設上，每年的培訓費在600萬左右。”遲煥濤說，今年馬上要帶店長以上的團隊去日本游學。

不要命就是敢于組織創新、模式創新，因為一旦創新不好就革了自己的命。

這兩點能克服的話，就克服了人性最大的缺點?；旧暇蜎]人能打過你。

也有很多老板進入“不要錢、不要命”的誤區，拼命開店，其實背后還是欲望過多，想成就更大的事。所以，跟人性做搏斗（檢視價值觀）特別難，如果沒有深層次思考和深刻自省，一不小心就進坑了。

當問起云味館的開店規劃時，遲煥濤說，沒有具體計劃，基本上覺得可以了，就快跑一下，需要深蹲的話就練練內功，掌握節點，最終活下去最重要。

只有活下去，團隊才能走向幸福生活，否則都是空中樓閣。

“所以，我們對利潤特別看重，這不是欲望，而是工具，團隊員工的自我實現、內心幸福都需要錢去支撐，這是一個閉環。”

“所有企業的滅亡是邏輯不自洽，只要邏輯自洽都是沒問題的。”

在遲煥濤看來，就像分不分錢最終是創始人的選擇，企業一切問題的最終，是創始人價值取向的問題。產品、組織文化都是表象，核心是價值觀。老板的關注點在哪里，團隊就會在哪兒發力，結果就在哪里。