在疫情之前，小恒水餃的外賣在北京市場占了主要兩家外賣線上平臺65%-70%的餃子市場份額，是一家線上業務非常成熟的快餐企業。

即使經驗很足，但疫情的到來仍然讓他們感到困難重重。

小恒水餃創始人李恒認為，從線下轉型線上并非那么容易。下面是他通過這次疫情分享的經營實際情況，給希望轉型線上的餐飲朋友一些參考。

01營業額銳減導致現金流風險

小恒水餃直營門店大部分都在北京，關掉近100家門店的堂食，疫情期間，小恒水餃的外賣訂單量只有平時的20%，處于虧損狀態。

如果中央工廠不能復工，公司賬上的現金最多能再撐三個月。即使工廠正常復工，在關閉堂食的情況下，公司也只能再撐六到八個月。

我們外賣跟堂食的比例差不多是5:5或4.5:5.5。正常情況下，春節期間大量的人員離京，會導致小恒水餃春節七天假期里，外賣減到平時的20%左右，堂食減到30%左右，加起來占到平時55%-60%的營業額。

因為這次突如其來的疫情，我們的外賣訂單縮減，堂食被迫全部關閉。大年三十到初三，外賣基本上只有平時的10%-15%，初四以后恢復到了20%，但堂食一直都是關閉的。所以外賣和堂食加起來只有非假期正常時期營業額的20%，只有正常春節期間的三分之一。

在只保留外賣的情況下，即使回到正常水平，我們的營業額也只有正常營業額的一半或45%。何況現在因為疫情影響，大部分人都沒有返京，所以這對我們的現金流造成了極大的影響。

餐飲行業面臨的最大難題，其實不是房租，也不是人工，而是現金流。只要有好的現金流，這些問題都不是問題，但是一旦現金流斷裂，那就是滅頂之災。現金流出問題，隨之而來的就是整體的問題，比如員工工資、總部的房租、上百家門店的房租、素材供應和配送等。


對小恒水餃來說，現在唯一的機會就是外賣。年前疫情發生時，我們緊急成立了疫情應急小組，又叫戰役小組，任務就是要打一場外賣戰。這場外賣戰其實是一場保衛戰，就是怎么能夠讓小恒活下來，然后怎么能夠讓京城的百姓，在物資緊缺的時候，或者疫情不能出門的情況下，吃到比較安心的外賣。這是我們的第一個自救措施。

小恒水餃的外賣，在北京市場水餃這個品類中占了美團和餓了么65%-70%的市場份額。那么在現在的情況下，我們集中干好一件事，就是做好外賣。原來我們是堂食和外賣兩條腿走路，現在只剩外賣這一條腿，那就是要把外賣做到極致。

我覺得如果外賣能回到原來的水平，也就是占到總營業額的45%-50%，那就算是自救成功，因為這能讓小恒水餃的現金流轉起來。第二就是增加品類，我想把小恒變成一個線上便利店，在餃子以外增加包子、蓋飯和其他日用產品，一來確實能解決現在疫情期間大家無法出門的問題，二來可以增加線上現金流。


小恒水餃是一個餐飲加新零售的企業，我們有前端的餐飲店，也有后端的中央工廠。餃子都是標準化的，能開多少門店，門店能賣多少餃子，主要是看后端的供應鏈能力。

春節是一個高峰期，我們本來儲備了充足的庫存，一直備到正月初八。因為疫情的原因，我們的復工時間從正月初八一直推到正月十七。我們已經做好了正月十七復工的準備，但是剛剛接到通知，還是不允許復工，我們目前最緊急的問題就是門店的庫存能銷多久。

中央工廠跟不上，當返京潮來臨的時候，我們的餃子只能供應兩周。我們的工廠本來生產了能供應春節假期一周的餃子，但是因為疫情的到來，工廠沒法復工，所以供應就被切斷了。

我們直營店的主戰場是在北京，如果北京的人口依然回流，我們的現金流周轉起來，雖然是有壓力，但我覺得還是能支撐。

現在最關鍵的問題是工廠能否復工。在我們2020的計劃中，本來我們今年會去重點推京東、天貓、每日優鮮的渠道，從這個角度疫情其實可能給我們帶來了一些機會。當大部分人都在家辦公，不出去吃飯的時候，我們的速凍品就顯得尤為重要了。但是工廠不能復工，這對我們的影響是非常大的。一旦我們的工廠可以復工，不管是我們的門店，還是京東、天貓、每日優鮮的渠道，這對小恒可能不僅是一種自救，更是一個機會。


小恒水餃成立于2014年8月，是一家主打消費升級的新興餐飲品牌，倡導安全、綠色、健康的飲食理念。獲得多輪融資。

采用優質面粉、剔筋冷鮮肉和應季蔬菜，包制過程充分尊重食材原本的味道， 生產出“家的味道”的手工水餃。

正常情況下，小恒水餃一個100平米的店面，每天營業額一萬五到兩萬，因為是快餐業，反而春節期間會降到6000到7000。現在春節期間我們單店每天的營業額只有2000到3000元，但是每個店每天的最低的運營成本也要2000到3000，所以大部分店現在都是虧損的，這還不算總部的成本。所以盡早復工是唯一的解決辦法。現在春節已經過完了，沒有疫情的話我們營業額應該回到正常水平了，但是現在這個特殊時期，我們只靠外賣，所以還要先跑一個月，才知道是否能回到正常水平。


裁員絕對不是最好的選擇，因為疫情過后，餐飲行業一定會迎來一個報復性的增長。跟員工好好協商，大家一起共度難關，工資暫時晚發，或者先只發最低工資標準，以后補發，對員工的基本生活做好保障，這都是比裁員更好的選擇。這個時候我認為企業文化是最重要的，就是組織自己的員工做好培訓，疫情過后才能重新上。


從堂食向外賣轉型，我覺得不一定適合所有餐飲企業。比如有一些大型正餐企業，營業面積很大，房租很高，人員很多，那他的成本是很高的。而且很多外賣政策他并沒有，比如在扣點滿減的情況下，他不一定能把成本降下來，只能增加有限的現金流。

我覺得快餐企業可能更適合外賣這條路，就是店型比較小，比較輕，人員比較少的這種，可以試一下。


作為中小型餐飲企業，我認為還是要看長期的過程，短期只能是大家努力讓企業能夠多活一天，堅持挺過這次疫情。現在很多人不知道疫情什么時候結束，我們先做了兩個月的短期規劃，計劃先打兩個月的戰斗。

即使兩到三個月疫情結束，行業復蘇還要兩到三個月。我們制定了六套應對計劃。

希望政府能在讓企業做好防護的同時，盡早復工，該企業承擔的企業一定承擔。

國家已經投入了最大的人力財力物力來解決這場戰役，我相信應該能很快看到曙光吧。

（部分圖片、視頻來源于網絡，版權歸原作者所有）