做為一個餐飲加盟店，創業者不用過多擔心開店等問題，因為總部會給你資源，但是經營管理卻一定要自己會才行，其中很重要的，就是培訓你的員工讓他們符合你的要求，能給你帶來利潤。一起來看看餐飲加盟店怎樣培訓員工：

（資料圖：餐飲店員工正在培訓服務）

　　員工的工作能力、工作意愿和工作環境。這三個是很重要的因素，能夠決定員工的工作給你的收益帶來哪些影響。新川對此發表了見解：

　　培育工作能力

　　想必你我都有這樣的經歷：跟朋友在咖啡廳聊天，一個人點了紅茶，另一個點了咖啡，稍后，服務人員送餐的時候會這樣問：“請問哪位點了咖啡？”表面上看來，這似乎無可厚非，而在新川看來，卻覺得非常失望——“作為服務人員，說出這樣的話是應該感到十分愧疚的。這張桌子只坐了兩位客人，服務員卻連哪位點了什么都記不住？

       認同的服務包括三個原則：顧客認知、事前感知和基礎運營，前兩點尤為重要，也更針對于前臺服務人員。畢竟前臺是餐廳的窗口，顧客不是跟老板和后臺大廚打交道的，顧客是跟前臺打交道的，其服務的能力決定餐廳的水平。

　　顧客認知指的是，要將顧客作為“個體”來加強認識、加深了解，把他就當做他自己，而非“顧客”這個籠統的“團體”，或可稱為“白馬非馬”。作為服務人員，要把初次來店的顧客姓名和特征記在心中，了解他們的性格和喜好，并在待客時加以活用。例如：“今天還是要您常點的飲料嗎？”“上次您品嘗的是△△，這次試試□□如何？”新川認為，將顧客作為個體來認識是“顧客認知”的基本，也是服務的基本;待客“重要的是建立信賴關系”；而“待客的樂趣就在于得到顧客的認可和自己在心中品味這份喜悅”。

　　事前感知被新川認為是服務的本質，即“要在顧客說話之前洞察到他的需求并有所行動”，也就是說，要做到察言觀色，并且站在顧客的角度去考慮，需要的時候無處不在，不需要的時候無影無蹤。為此，新川對他的員工提出要求，要多反思自己作為顧客時的消費體驗，“要將自己所受到的不愉快的服務當做反面教材”。例如，你是否會在點菜的時候局促不安，不知如何是好？所以，服務人員的工作不是干等著顧客下單，看著顧客干著急，而是作為專業人士，為顧客提供用餐建議，同時，服務人員也要擔當餐廳“代言人”角色，將廚師的料理理念傳達給顧客，使餐飲店不僅具有“產品力”，還具有“說服力”，而且，服務人員也不能像背課文那樣口若懸河和照本宣科，真正重要的是要用“自己的語言”說出一些“自己的意見和感受”，畢竟，服務是一種人對人、面對面、心對心的工作。

　　基礎運營是回歸根本，回到基本面，用新川的話說，叫做“基礎體力”。新川談到，在記住顧客的姓名前首先要做好“端盤子”，“我們服務員其實就是一輩子端盤子的，要將餐碟穩穩地端到顧客面前，不能弄錯顧客點的菜，也不能讓顧客久等”，“只有將這些基礎打好，我們的心才會從容下來，我們才會很自然地挺胸抬頭地行走，視野也會變得開闊起來”。但是，如何才能將服務做到自然而然呢？就像訓練和比賽的關系，新川給出的建議是功夫下在平時，常做“角色扮演”，讓店員們分別扮演顧客和店員，然后讓扮演顧客的人談一談他對剛才的服務的感想，關鍵在于詢問服務中讓他感到不快的地方，而且，也要模擬和演練店里最忙不過來的高峰時段，因為在這個時候，往往最容易暴露隱藏著的缺點。

　　新川認為，理想型的服務就是讓人感動的服務，他談到，“如果被顧客主動說‘請來一下’的話就輸了”，而能否實現如此，取決于員工的能力，也取決于員工的意愿。

　　激發工作意愿

　　首先是把好用人關，最重要的考慮因素是“興趣”。每年的三、四月份是新進員工和臨時工入職的時間，面對新人，新川總是首先要問：“您喜歡這份工作嗎?您真的喜歡餐飲業嗎？”“如果您沒有關于餐飲方面的應聘理由，那是不能在我們這里工作的”。新川談到，“多年的經驗讓我明白了一個道理：必須選擇熱愛餐飲業的人。如果沒有熱愛，是吃不了這么多苦的”。為此，新川會大膽地讓新人們先看到工作中辛苦的一面，然后找到“熱愛服務”、“喜歡料理”的員工，唯有這樣，員工才愿意在公司打拼，而不僅僅是完成作業。

　　其次是用心做好培訓，并且在日常指導中循循善誘。新川指出，“管理者要帶有愛心地對新人予以支持”，“這樣的話，員工就會對店鋪產生信賴感，在培訓結束后成長為發揮巨大能量的人才”。同時，新川在日常的工作中更強調柔性管理，他認為，“不是發出指示和命令、而是通過對話給予關心促其自發成長”。新川管理員工的時候，不會給出具體的辦法，而是明確必須完成的目標，然后，調動起每個人的主動性，自己思考、自己做決定。新川談到，“為了取得最好的效果，不是用規則來束縛，而是要培養員工的精神。畢竟即使你讓員工照著手冊做，他們也不會全聽你的”，新川非常認同日本足球隊前教練岡田先生的觀點，“在用規則去約束團隊之前，首先要讓成員們在精神上得到自由”。

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　　最后是要大膽放權，明確工作中的責任主體。新川認為，“人在被委以責任時心情會發生很大變化”，“只要你試著交出權限，你會發現員工的干勁會明顯提高”。體現在最細微的地方便是，新川建議員工將自己的名牌別在顧客容易看見的地方，允許服務人員向顧客展示自我，因為新川相信，最好的服務建立在“顧客和店員是個體對個體的對等關系”之上；同時，新川也建議員工們要注意得體和分寸，不能過冷也不能過熱，有時候過于殷勤的話語反而疏遠了顧客；也不能對一些顧客冷，對一些顧客熱，他做出規定：不要和特定的顧客長時間交談，和顧客的對話要限于1分鐘以內，對看上去難以溝通的顧客要努力溝通。

　　營造工作環境

　　招待顧客并不是服務的全部，只有店鋪整體作為一個團隊能夠提供高水準的服務，那才是真正的服務。為此，管理者必須為全體員工營造很好的工作環境，員工的工作能力需要在合適的環境下得到發揮，員工的工作意愿需要在合適的環境下得到呵護。

　　幾乎每個餐飲店的服務人員都是由正式工和臨時工構成的，新川敏銳的指出，“如果這些臨時工以‘正式工’來稱呼店里的員工的話，經營者就應該注意了。臨時工與員工之間的鴻溝會導致臨時工工作熱情的下降”，從而使整個店鋪不能成為一個整體，但是顧客并不會對臨時工和正式工做出區分。為此，新川提出，對店員和臨時工一視同仁，采取同等的信息公開度；同時，每兩個月就會給臨時工們提升工資的機會，公司制度規定：每個人都可以在店里貼一張申請表，宣稱：“因為我做了這些工作，所以請給我這樣的工資”，如果其余的員工有超過半數都認可他的話，他的工資就可以提高，而且，通過這樣的方式，也能讓大家把該說的話都說出來，否則，當事人就意識不到自己的弱點，也就無法成長。

　　除了制度環境，新川還對員工工作的物理環境十分在意。新川認為，店員在不忙的時候閑聊都是管理者的錯。新川的做法是，以30分鐘為單位來排班，比如，上午11點開店，10點時來了第一個店員，10點半時來了第二個，11點時來了第三個……店員的到來和離開都像淅淅瀝瀝的小雨，這樣就不會出現店中只需要三個人的時候卻會有五六個店員都在場的情況。新川尤其對店長指出，“空閑時間的出現是管理者的責任。當你在斥責店員‘發什么呆呢’之前，首先要做到不讓店里出現空閑的時間”。

　　同時，為了使全體店員抱團打天下。新川也想出各種辦法，令不同崗位的員工之間增進對彼此的了解，例如，讓非待客店員也來體驗接電話的工作；讓廚房和大堂意識到，雖然分工不同，但大家都是為顧客服務的，服務員也要拼命學習料理知識，廚師也可以來傳菜；再比如，不同時段的員工輪崗，讓早班人員體會到閉店后清掃工作的繁重、核算當日收入發現錢數合不上時的驚慌、還有顧客不離店時的無奈，也讓晚班人員體會到為顧客點餐應接不暇時的難處。而這所有的努力都最終指向——無論什么時候都提供統一水準的服務。

　　員工的形象作風影響服務質量，服務質量影響顧客的忠誠度。要知道老顧客對一家店的重要性，那代表著穩定的營業額，如果因為員工一個不小心讓顧客覺得不滿而離開可就得不償失了。要知道老顧客帶來銷量，并不意味帶來利潤。老顧客在一定程度上維系了銷售額的增長，但在毛利率上，與新顧客相比，卻明顯下降，更多的老顧客總是熱衷于購買促銷商品，并且因為他們比新顧客更熟悉商店促銷規律，他們也更能夠獲得成交。維系老顧客不可能一蹴而就，需要持續的跟進，把老顧客變成忠誠顧客。

　　老顧客選擇你，并不意味喜歡你。有些顧客常來光顧你，并不能說明他對你的忠誠或偏愛，事實上，吸引他的只是因為種種低價誘惑，而不是你認為的其他。所以，不要看到有顧客常來就中斷了對顧客的維系，真正長久的顧客關系是長時間維系出來的。

　　保持溝通

　　不論怎樣要保持和員工的溝通，這很重要。員工在執行某件事情的過程中，如果規定時間內沒有完成，需要及時與員工溝通，并和他一起分析沒能完成的原因，并指導他再次完成。當然在分配任務時，管理者要明確任務，防止扯皮和信息傳播的失真。

　　鍛煉員工執行能力

　　執行力不能少制度。每個企業都不缺少制度，比如醉酒會造成何種后果，但是由于缺乏檢查致使問題一直重復發生。執行力就是檢查，不斷地、長期地檢查，在日常管理中除了獎懲制度外，還要讓員工當眾承諾何時、完成某件事，簽屬承諾書，張貼在明顯位置，能夠有效促進執行。

　　3執行力是素質的養成。員工執行力的形成首先需要企業領導言出必行，老板影響員工的狀態，老板是怎樣的人，員工就是怎樣的人。執行力的效果需要企業帶頭人首先做出表率。規章制度只能起到一定的約束作用，關鍵還是看領導的風格。