小吃生意為什么做不大

　　連鎖經營，標準化烹飪技術和菜品， 改變大家對小吃店臟亂差的印象。這是鄧文忠近十年的心愿。

　　1998年，鄧文忠夫婦在朝陽安外東街開了他們的第一家飯店， 太白居川菜店，30平米。2007年，太白居升級為北京太白居餐飲有限公司。店面面積也擴充到700平米。這個重慶開縣商人為此支付了9年的時間。改造川味小吃，鄧文忠不愿意再等了。

　　2003年，鄧文忠有了團結大家創個品牌的想法，但是用什么辦法團結，鄧文忠沒有主意。由于當時的餐飲競爭也未到白熱化的程度，只覺得抱團經營是好事，愿望并不迫切。

　　2007年7月，他找到同鄉謝世洪成立了重慶商會開縣分會，鄧文忠聯合12位在北京做成都小吃生意的重慶開縣老鄉，斥資300萬注冊了北京渝滿天餐飲股份有限公司(下簡稱渝滿天)，出任法定代表人，以股份制形式組建起渝滿天餐飲管理有限公司，集體注冊“渝滿天”商標。共同勾畫了一張清晰的藍圖。先由“渝滿天”股東發展直營店，之后推動其他小吃老板加盟。

　　具體該如何實施，鄧文忠想到“借智借力”的辦法──找專家“借智”，找政府“借力”。石景山招商局的招商引資會上，“當時北京科技職業學院的老師朱陸泉在做一個企業管理演講，鄧文忠聽了之后，便決定去找朱陸泉。”鄧文忠說。這事得請他幫忙出謀劃策。

　　朱陸泉組隊耗時3個月對小吃行業進行調查，調查的結果嚇了朱陸泉一跳。北京單成都小吃年營業額至少是10個億，如果整合成功，絕對是一個上市公司的盤子。但是朱很快發現，自己要做的遠不止是顧問做的工作。朱陸泉需要從普及現代餐飲企業概念講起：“什么叫物流配送、什么叫中央廚房、什么叫連鎖加盟，渝滿天應該做的是哪些事，哪些事不應該做，執行的先后順序，該怎么抓重點。”

　　在朱陸泉的幫助下，鄧文忠開始制定渝滿天進行的“統一形象、統一模板、統一標準、區域性的統一定價”設計。朱陸泉善于利用資源的特點在這個過程中體現明顯，甚至連渝滿天的LOGO和室內裝修，都是鄧文忠提著點心，到北京科技職業學院與藝術系學生一起完成的。

　　朱陸泉制作的商業計劃書的核心就是，整編加盟門店統一成為渝滿天的資產，經營權歸渝滿天所有，渝滿天墊款對門店進行統一裝修，并作出承諾，當年收入超過整合前年收入時，公司收取超出部分的50%，其余部分歸原店主所有，如少于整合前年收入，則不足部分由公司支付給原店主，門店中所有店員經過公司統一培訓，合格上崗，不合格者不繼續雇傭，公司統一使用POS機收款，原店主則被聘請為門店會計，裝修費用從此后的門店收入中扣除。

　　鄧文忠的整合計劃，得到重慶開縣政府的青睞，承諾在政策和資金上給予支持。2007年7月，渝滿天餐飲股份有限公司掛牌成立。由于對加入的店面要求并不高，只要100平方米就足夠。開縣政府也出臺政策支持，每開一家店，就給予5000至10000元的補助。加盟的計劃進展順利。2008年3月，“渝滿天”提出了加盟500家、市場價值達到5個億的宏大目標。

　　2008年4月，在朱陸泉和鄧文忠的張羅下，渝滿天分別與一家英國公司、一家美國公司簽訂合作框架協議，商定引入2000萬美元風投資金進行擴張。且占股比例不會超過渝滿天總股的25%。外商堅持的是，作為投資條件，鄧文忠等人得先在北京建好20家直營店。渝滿天這時更是得到北京奧組委的“青睞”，渝滿天成為奧運餐飲供應商之一，指定其每天提供盒飯近2000份。

　　最終決定風險投資是否進入以及渝滿天未來的，是渝滿天第一家門店的運營數據。2008年5月中旬，位于東城區美術館附近的樣板店開張。按照渝滿天的設計稿，新店裝修必須達到肯德基、麥當勞水準。60平米的店裝做下來，裝修和設施一共花費10萬左右。做好的樣板讓加盟店跟進，是渝滿天認為最穩妥的發展計劃。

　　渝滿天的計劃是，第一家樣板店將試運營2個星期以測試市場反應，下一步是10家直營店將分批進行改造，速度不能太快，因為渝滿天要做的不是開店，而是要檢驗這種整合經營的現實盈利能力。同時也能降低風險。在朱陸泉為投資忙碌的時候，鄧文忠把更多的精力放在了門店的分批改造裝修項目上。而門店的改造費用無疑是渝滿天最大的問題。

　　鄧文忠將旗下的3家太白雞店改造成渝滿天。第一家“渝滿天”樣板運營穩定后。在鄧文忠的張羅下，其他開縣老板也振臂呼應。此后的幾個月內，北京城內相繼開出了14家渝滿天。投資協議簽定，為保證擴張速度，資金在從8月8號奧運會落幕后鐵定到賬。8月8號到9月，鄧文忠打了不下10次電話催款，資金也遲遲不見到位。外資估計沒戲了。不出鄧文忠所料，2008年9月中旬，與外方徹底失去聯系。

　　風投資金不到位，直接影響渝滿天的加盟計劃。每改造一家渝滿天，裝修改造費用需10萬多元。如果在沒有風投資金支持的情況下仍堅持擴張，阻力會相當大——由于不少重慶小吃店自身實力不夠，不可能自己來承擔這筆改造費用。

　　讓鄧文忠沒有想到的是，已經開張的渝滿天直營店此時也出了問題。因為客源稀少，渝滿天王府井店最終只能關門歇業。鄧表示，在小吃店的客源中，游客占到了6成以上比例。一旦這一塊收入下降，勢必直接影響到小吃老板的年終收益。目前，鄧文忠手中的3家“渝滿天”中，一家關門，另外兩家店月營業額平均下來每月最多20萬元，沒有達到預期水平。鄧文忠和謝世洪只能把苦水往肚子能吞。鄧文忠當時意識到小吃店的選址和定價策略估計也出了問題，但沒想到這么難操作。

　　一個小吃整合的夢想由此徹底破滅。

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　　小吃難局

　　有人曾按照市區每平方公里1家、郊區略減的標準判斷，目前北京至少擁有1700家“成都小吃”、2000家沙縣小吃、1400家桂林米粉。每年總體銷售收入至少25億元。而這些小吃店之間并不存在加盟連鎖的關系，只是在一塊牌子底下進行個體經營。

　　西貝莜面村創始人賈國龍談到，這些小吃家族式管理，無序的競爭壓低了價格，物價上漲之后利潤就更加微薄，而且沒有統一管理，店里衛生環境都達不到要求。不進則退，再不改變以后的生存會更加艱難。

　　這些小吃店，有著共同的特點，來自相同區域。成都小吃的個體經營者大多來自四川，沙縣小吃的經營者則大都是福建人。桂林米粉店做得比較好的人則是廣西天等人，店名統一，同樣顏色和字體的招牌、相似的裝修，餐飲產品多以粉面、蓋飯、炒菜為主，人均消費15元左右，可以說是低端餐飲的代名詞。市場上還存在同樣大量的“福建美食”、“成都風味”以及價位裝修相近的小型餐飲店。

　　“沙縣小吃”、“成都小吃”、“桂林米粉”，這些小吃鄰居有著相似的命運，經營者和烹飪方式都有鮮明的地域特點，這店鋪遍些布北京的各個角落，喜好選擇靠近學校、或者密集型社區、很少有人會選擇靠近商圈。散戶和夫妻個體店為主，商鋪面積不超過七十平米。做著定價便宜的家常菜的生意。

　　所謂家族式的小吃基于夫妻店，男人負責采購且在后廚掌勺、老婆管錢做賬，男人從老家招個廚師，而女人則從親戚中搜羅女性。小姑娘帶出來做服務員，年紀大點就干洗刷工。2個廚師、1個服務員、自己的老婆收賬管錢的小飯店模式是大部份鄉親們生意的團隊藍本。這是成都小吃、沙縣小吃、桂林米粉這些小吃鄰居們的共性。

　　在北京和河北擁有7家餐館的謝世洪，就是渝滿天股東中很有代表性的一位，他們大多在北京經營著不只一家成都小吃，身家百萬，但是進一步發展下去卻面臨著瓶頸，因為以前的做法，“并不像一份事業”。在他認為，創業的初期的時候，“一百平米左右的店面。日流水收入約兩千元，一個月流水收入約5萬。除去房租、水電、工人工資、糧油食材成本外。一個月下來不錯的話也就剩兩萬塊錢。腦海成天都是房租、蔬菜肉、糧油價格等成本問題。

　　或者今天換臺冰箱或者空調的大筆支出。當你擁有5家店以上，你才真正地地考慮怎么去做大。

　　中心廚房和集中采購，這對實操飯店的老板來說弄懂不是件難事，管理卻是所有大部分老板首要面臨的問題。而中心廚房建設成本少說都要上百萬的成本，而這是很多人不是沒有想做大飯店的雄心，而是否已經擁有了足夠大的財力為規模化做好必要的基礎。這是很多小吃老板無法擴大經營的首要原因。

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