一個沒有實現標準化管理的餐飲企業在擴張中會遇到什么樣的結果？

　　“在這種情況下，每一家餐廳都是獨立的，對于總部來說，管理起來太復雜了，”在中餐行業做了17年的范偉峰說，“一家單店只要有3個人聯起手來，總部就基本上成為“瞎子”了。這三個人是：前廳經理、廚師長和采購經理。在實際運作中，因為單店無法掌控而導致企業崩潰的例子比比皆是。”

　　范偉峰舉了一個燒鵝仔的故事。來自廣東的燒鵝仔曾是餐飲行業最早的標桿企業之一，甚至比1989年成立于廣東順德的順峰還要早。上個世紀80年代末，燒鵝仔開始在廣東取得成功。90年代初，當燒鵝仔在廣東開到19家連鎖店時，營業額已經超過2億元，這在當時已經是了不起的成就。

　　隨后燒鵝仔進入北京。1995年，燒鵝仔在北京方莊開了第一家店，生意出奇得好。正因為如此，該公司在北京、天津大量開店，最終店鋪數量超過40家，一發不可收拾，不過，擴張也讓它走向了崩潰的邊緣。

　　“當店鋪達到40多家的時候，老板根本管控不了，因為每一家店都有各自握有權力的廚師長、前廳經理、采購經理，各家店情況都不一樣，非常復雜。”范偉峰說，在中國，實現10億元銷售額的餐飲企業一般就有上萬員工。如果做的是高檔中式餐飲，單店店面面積要上千平方米，那么總部面對的就是各店各自為政的一團亂麻。

　　于是，這家曾經輝煌一時、成為廣東惠州名片的餐飲企業，因為總部對企業發展失去控制而在一夜之間倒下。

　　“一般來說，這類企業的極限就是做到十幾億元，強弩之末還上市，其實弄不好它們就已經被店鋪擴張拖垮了。”

　　范偉峰進一步解釋，對于單店獨立性很強的店鋪來說，成功因素比較多，但是主要還是看主廚。如果你僥幸挖到一個好主廚，而開業的時機也不錯，那就做起來了。可是你找幾個甚至十幾個好的主廚還有可能，要想找到幾十個、上百個一樣好的主廚，基本不可能，于是招人時只能退而求其次。因此這些擴張店的菜品質量都在波動中不斷下降，最終丟掉口碑，丟失客戶。更何況，在餐飲企業，主廚、前廳經理經常互相介紹，三五個店往往因為個人關系抱成一團，形成錯綜復雜的關系，這就更增加了管理的難度。

　　“因此對經營高檔中式餐飲連鎖的企業來說，可以說成功靠人，失敗也是因為人。”

　　清華大學客座教授、吉威咨詢公司首席顧問洪生認為，標準化不僅包括產品的標準化，還包括制度的標準化，相對于產品的標準化，制度的標準化還容易一些。而對于傳統餐飲企業來說，要想實現制度的標準化，一般來說，需要任用有標準化制度實施經驗的職業經理人，引入一套國際上成熟的制度。

　　對于很多國內連鎖餐飲企業，要想實現制度上的標準化其實也并非易事。2007年，重慶小天鵝集團吸引了風險投資，隨之而來的，是引進具有國際餐飲企業管理經驗的職業經理人，實行與國際餐飲企業接軌的制度。這項制度的實驗進行了兩年。

　　2009年，重慶小天鵝董事長何永智發現，實行新制度后，企業財務狀況反而更糟糕。“原來我們的管理費用不到4%，重新進行架構改造后，管理成本竟然上升到7%！對于我們這樣的餐飲企業，管理費超過5%就太高了。”何永智說。所謂架構改造，比較形象地說，就是在普通店員和公司總裁之間設置了很多道工作程序，員工的工作都需要走程序，這遭到了員工的抵觸。無奈之下，何永智更換了職業經理人，對企業制度又進行了調整。

　　“這是引用職業經理人后，架構搭得過大，企業頭重腳輕所致，”洪生分析，“只有直營店總數達到100家以上，建立一個龐大、條理分明的總部架構體系，對下面分店進行標準化管理，才能說比較適合，否則就不能按照肯德基、麥當勞那樣的模式生搬硬套。”

　　2007年小天鵝總店數量雖然在380家以上，但是直營店只有13家，強推國際公司的標準化架構顯然有些為時尚早。即使現在，小天鵝也才擁有直營店86家，仍然不能夠說可以完全適應職業經理人照搬過來的東西。由此可見，制定一套什么樣的標準化制度，是一個學問，標準化說說容易，做起來可是困難重重。