大師沙龍：未來餐飲業什么最賺錢（圖）
今年以來，由于受內外部經濟下滑、不確定因素增多等影響，餐飲業營業收入增幅出現明顯下滑。餐飲收入落后于商品銷售增幅是近年來少有的現象。
為了能夠在競爭中脫穎而出，中國餐飲業發展的未來發展趨勢將是怎樣的呢？近年來我國餐飲市場競爭日趨激烈，現在餐飲行業什么最賺錢呢？中國餐飲業發展趨勢有著怎樣的改變呢？本期大師沙龍將邀請您共同探討“未來餐飲業什么最賺錢”這一話題。
時 間：8月15日14：00-16：00
場地贊助：梧桐創意中國菜
嘉 賓：
梧桐創意中國菜總經理畢新生
迪孚國際(北京)商業連鎖有限公司總經理 張家棟
呷哺呷哺餐飲管理有限公司副總經理鄭剛
漢拿山餐飲集團全國營運副總 焦斌
北京金百萬餐飲管理有限責任公司 總經理助理 譚剛
北京新辣道餐飲集團全國開發總監 王鵬鵬
上海一茶一坐餐飲有限公司華北區開發長 王萍
希杰多樂之日(北京)食品有限公司事業運營經理 臧旭
寶苑國際副總經理 劉炳洪
亞豪機構商業地產部的總監 羅素香
中房聯合置業有限公司營銷總監 張誠軒
圖為大師沙龍現場
圖為梧桐創意中國菜總經理 畢新生
主持人：其實今天咱們來到這兒很多，其實大家互相都認識，我們跟大家也是老朋友了，都是我們新浪商業地產還有樂商會的老朋友，那今天首先我得先感謝一下畢總，因為梧桐餐廳給我們提供了這么好的一個場地，很舒服、很愜意，以后可以長期合作。
今天其實大家都是來自于餐飲這個行業的，同時我們還有兩位嘉賓是項目方，讓我們先介紹一下吧。
圖為亞豪機構商業地產部的總監 羅素香
羅素香：我是亞豪機構的，我們現在運營商業地產，我是商業地產部的總監，我們的項目在西大望路。
主持人：據說餐飲業招商招到了80%。
羅素香：我們做的這個項目是80%的規劃都是餐飲品牌。我們主要也是想做以餐飲為特色的一個商業地產，叫《傳奇生活廣場》，這個剛開始做完定位做產品、做設計。
主持人：羅總帶了不少資料，大家活動之后可以找羅總咨詢。還有我們張總。
圖為中房聯合置業有限公司營銷總監 張誠軒
張誠軒：我是中房聯投的，中房因為剛剛改制，在南京、上海都是南方，咱們還有合作，我們都是南京的項目是江蘇省、南京市十二五重點工程，也是打造科技園區、然后商業綜合體，休閑辦公等等是一個比較綜合的項目，然后現在也是歡迎大家到我們總部，歡迎大家去作客。
圖為北京新辣道餐飲集團全國開發總監 王鵬鵬
主持人：兩位項目方的嘉賓介紹完了，下面畢總就不自我介紹了，我來介紹，咱們從王總開始，簡單地做個自我介紹。
圖為上海一茶一坐餐飲有限公司華北區開發長 王萍
王萍：大家好我叫王萍，我現在是服務于一茶一坐，一茶一坐在北京應該是說有30多家店，在全國有100多家店，我們主要是以臺灣的茶餐廳為主，我們以茶會友，希望大家來作客，謝謝。
主持人：劉總這邊，其中一個也是項目方，為什么剛才沒在那個環節讓您介紹了，因為接下來我們樂商會，劉總要任一個很核心的職位，以后我們組織活動劉總可能也會很多的場合和大家見面，劉總來做一個介紹吧。
圖為寶苑國際副總經理 劉炳洪
劉炳洪：我來自寶苑國際，其實我一直是從事百貨到購物中心的招商運營管理，現在我們寶苑國際未來將會有很大的一個自采面積，同時餐廳我們自己也選擇了一家餐廳，將來自己來做，這個餐廳我是在7月份到意大利做考察了，是一個純正的意大利的西餐廳，它的口味跟咱們北京人的口味特別地相似，不用改良，所以說這次我們跟老外方直接合作，把他原汁原味都給端回來，未來會在我們的寶苑國際的精品廳里面會有一家西餐廳，這要根據我整體shoppingmall的開業時間，我們這個地址可能有些朋友去過，今后我們在做品牌推介會的時候會邀請各位光臨指教，謝謝。
圖為迪孚國際（北京）商業連鎖有限公司總經理 張家棟
張家棟：我餐飲品牌做得比較多，現在是DF國際的總經理，DF國際現在是做冰激淋為主，它現在還在有幾個項目也是做餐飲的、做西餐，跟這邊差不多，也是把自己的品牌和業務豐富起來。冰激淋這個項目，它是以加盟為主的，那現在加盟的已經在全國除了西藏沒有店，剩下都有店了，像撒芝麻一樣在全國都在做，然后明年2013年我們準備在做我們的直營店，這是大概一個發展方向，謝謝。
圖為漢拿山餐飲集團全國營運副總 焦斌
焦斌：我現在任職于漢拿山，負責營運，全國有120家店，我們有6個業態，以燒烤為主，分布在全國34個省市，以北廣上為主，歡迎大家去我們那兒品嘗，謝謝。
圖為北京金百萬餐飲管理有限責任公司 總經理助理 譚剛
譚剛：大家好，我來自金百萬餐飲管理有限公司的，金百萬這名字大家可能都知道，20年的一個傳統餐飲品牌了，想當年10年前，我還小的時候，已經發展到98家分店了，全國，現在在北京有36家店了，今年要開兩家店，然后直營店是20家，加盟店是十幾家，我們在這個附近也有兩家店，等下次聚會的時候在我們的主場也承辦一下。
圖為呷哺呷哺餐飲管理有限公司副總經理 鄭剛
鄭剛：大家好，我來自呷哺呷哺，負責開發、工程、設計，那么呷哺呷哺到7月26號，我們剛剛辦完全國300家店的這么一個慶典，現在有307家店吧，大概這么一個情況，北京到這個月底能超過200家，然后我們今年下半年還有70個店面，應該到今年年底達到350到360的這么一個情況，好的話大概能道路370、380家店的樣子，計劃未來三年開到800家店。
圖為希杰多樂之日（北京）食品有限公司事業運營經理 臧旭
臧旭：我是來自希杰多樂之日，北京目前不是很多，但是它的品牌經營項目很多，我相信在店面開發來講的話，各位做得比我更全，歡迎大家到我們這里來光顧吧，反正吃面包、喝咖啡沒問題。
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餐飲業需做好各渠道環節把控
主持人：那我們大家都介紹完了，其實大家都能很深刻地感覺到，其實餐飲行業肯定是一個大行業，是不斷受到人們關注和不斷探索的一個行業，那現在就是餐飲行業目前的狀況并不是非常地樂觀，我這里有一組數據是前不久中國烹飪協會發布的一個報告，我來跟大家分享一下，大家簡單地來聽一下。
是這樣，過去幾年餐飲百強企業的凈利潤率一般保持在11%到12%之間，2010年首次下跌到10%以下，2011年凈利潤率是今幾年行業的一個最低點，那么進入2012年，餐飲企業的近況似乎并沒有多大的改觀，反而可能會更惡劣，今年的1至5月，餐飲企業營業額增速為13.2%，呈逐月遞減的一個態勢。除2003年的非典外，創下了新世紀以來的一個最低值，這是這個報告里面的一部分的一個數據。
那所以說我們今天的這個主題是未來的餐飲業什么最賺錢？也就是就目前的這個餐飲行業的一個現狀，我們如果想在未來激烈的競爭中脫穎而出處于不敗之地，我們應該在哪幾方面進行重點的，比如說改革、改造、創新，重點解決哪幾方面的問題，我們需要贏在哪里，我們說未來從哪些方面來賺錢之前，我們還是想讓各位談一下現在。
剛才這個數據我簡單地分享了一下，那每個人肯定有不同的理解，我們接下來請各位老總先簡單地談一下您眼中目前的餐飲業是一個什么樣的情況，那咱們就按順序吧。
王萍：我說說我自己的觀點吧，是這樣，我就覺得就是從剛才您的那個提示的一些數據表明，今年確實是在這個餐飲行業上，它可以說是各個品牌，它的利潤點都是比較低一些的。餐飲它有一些傳統品牌的餐飲，有一些老字號的餐飲，那么這樣的老字號餐飲業是需要有一個空間，也需要有專業的團隊，帶領我們這些傳統的老字號的餐飲繼續地走下去。
再有一方面就是引進了一些外資企業，還有我們國內的自主品牌，基本上現在在市場上活躍的這些品牌也都是在這個運營有10來年的一個基礎上，那么其實大家普遍地可以看到，真正的一線品牌，它有一個很獨到的一個專業管理團隊，這個核心團隊其實是可以帶著這個品牌往前沖，現在每個品牌都有每個品牌的特色和口味，但是現在從這個運營和開發的角度來講的話，其實有一個好的管理團隊，還有很好的職業經理人去代理的話，肯定這個企業會走得更好一些。
從職業經理人到下面這邊的就是人員，其實有一個空缺，因為現在就是培養新的這個職業經理人，應該是還沒有這樣的一個人員，所以屬于是有一些空缺的這么一個、掉檔的這么一個形式出現，所以說這也是一個企業的一些人員的一個缺乏，包括現在人才的流失其實也是比較重要的，有的企業可能是培養了一些優秀的這種人才，但是在這個行業上確實是，流動得也是非常勤的，所以說這樣的話你怎么樣培養人才，又怎么能留得住人才，其實也是一個就是說餐飲的企業應該是比較關注的一個話題。
再有一個就是我認為現在本身市場就是多元化市場，也有不停的新的品牌出現，那么就是說也有一些本身維持著這些餐飲品牌，怎么能夠就是穩步地發展，現在不光是占領市場了，怎么能夠在占領市場的基礎上，能夠保證每家店的盈利，其實這是比較關注的。
所以現在很多品牌也并不是說就是非常地那種快速發展，因為它保證的是自己的盈利，這是一個最基礎的東西。那么還有新的品牌的這個萌芽的誕生，所以都在競爭這個市場，這是我認為的一個方面吧。
劉炳洪：其實我對餐飲行業其實沒做過，但是接觸得非常多，做購物中心這么多年首先要招商的就是餐飲，餐飲娛樂先打頭，主力店先打頭，如果說這些店不招上來的話，其他的百貨算不上主頭了，因為很多在招商都互相看著，但是我餐飲娛樂要先打頭陣，所以這塊兒與餐飲行業接觸比較多，其實給我認為現在這幾年之所以說餐廳的利潤在下滑，第一可能是大市場的環境問題，可能大家認為這個兜里的錢，雖然漲工資了，但是感覺還是越來越少，這是老百姓普遍認為的，包括現在為什么很多在家吃飯，又形成自己的一種時尚了？外邊的今天曝出來這個食品出問題了，明天曝出那個食品出問題了，這都是老百姓存在擔憂的，再一個就是目前的市場拓展得比較分散，也造成了很多現在目前餐飲行業在拓展的時候，小心小心再小心，因為現在商業地產發展太快了，到處都在開場，都在找這些有限的品牌資源，但是大家開起來新店需要培養期、需要養活他，人員成本在逐漸地增加，材料成本在逐漸增加，造成了咱們現在目前這些餐飲進入了叫利潤10%以內，這剛才你說一個數，我也看到了很多這方面的東西，因為我們一直也在招商，我也在想法去怎么跟老板去解釋這些問題，因為現在很多開發商他認為我拿地拿得很貴，我建造成本很高，我需要未來一個穩定的，呈遞增的一個租金回報，但是反過來講我們餐飲行業仍然需要這樣的一個環境，你不讓他去掙錢他吃什么、喝什么，也是這個問題。
所以就怎么說在這兩個之間，找一個平衡點，這樣呢我們餐飲其實我認為現在這些餐飲，缺乏自己的創新包括特色，就跟說其實好的餐飲，咱北京人是到處找餐飲吃，他不是說我就天天就吃這幾個菜，他需要一些新的東西去給他創造出來，像梧桐餐廳這樣的，今天我第一次來，因為一直知道但是沒來過，這感覺很好，需要這種有特色的、有品位的、適合大眾的這種階層去消費的這些餐廳，但怎么去把控好這些中間的營運環節、采購環節這些中間的損耗，其實也是未來我們作為餐飲行業職業經理人，應該去研究的一個問題，我整個的物流渠道怎么去把控每一個環節，包括人的環節，其實就是把每一個渠道、每一個部分做得更專業化，才能保證你未來的盈利點，這其實跟做大超市是一個概念。所以我們認為就是在今后，無論人、財、物這塊兒還要更加專業化、細致化才能保證我們未來能賺錢。
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餐飲業正值合理的利潤回歸期
張家棟：大家好做餐飲的，雖然不是直接從事營運的，但是做餐飲我從1991年開始到現在做了這么長時間了，快餐的中式、西式我都做了，正餐中式的正餐也做過，火鍋也做過，做的業態比較多，現在剛才主持人講到就是說，我們現在餐飲利潤在下滑，其實我總結一點是什么呢？不是餐飲利潤的下滑，是我們整個市場利潤回歸到一個合理的水平，任何行業不可能有暴利，而且暴利不可能長久，所以你要想把自己的企業做大、做強，只有你控制到一個很好的、一個合理的利潤點，大家才會去追從你，或者說去效仿你。
前一段我們做這種，大家看到利潤都比較高，利潤10%幾、20%幾的利潤率，實際上對于一個餐飲業來講，不是正常的一個利潤，你是暴利，那個暴利如果大家都看到你這個利潤是那么高的話，我相信每個企業也不會去把自己這個利潤去公布于，像上市企業一樣把我的利潤點公布出來，如果公布出來實際那是一種自殺，如果相對于你把你的利潤點控制在5%、6%、10%以內，可能你這個餐飲企業還能夠繼續往下發展。
所以我們看到2011年的上市企業財報，沃爾瑪連續10年在世界500強上他排名第一，他的利潤率才多少？3.82，這說明的是什么呢？企業的這個利潤不是從單店里產生的，是向規模要效益，這也就是說我們做餐飲為什么大家都要做連鎖，連鎖是做的規模，就連俏江南這種都市正餐都知道要做連鎖，單店效益不可能達到一個它的期望值，所以說我們在做利潤的時候，可能往往忽視了一個市場、忽視了一個消費者，只是覺得我利潤要做多少，但是你要知道，體要想把這個企業做長，你要想把它做成一個百年老店，你看到的利潤是短視的，所以我通常跟大家講是什么呢？做一個企業三個階段：
第一個階段永遠看的是利潤，那是企業的初級階段。大家總想著我要掙錢，總想著我要投入多少我要收入我的，把我的投資回報要收回來，什么時候我能夠收回我的投資，有更大的利潤，那是初級階段。
中級階段的時候看的是品牌，利潤已經不是太大的問題了。他要把自己的規模做大，把利潤再最大化，但是不是利潤率最大化，是利潤最大化，差一個字，但是方向不一樣，所以說在中級階段，他要把自己的品牌做大，他要向規模要效益，利潤已經不是太大的問題。
但是企業還是最高階段，最高階段老板、企業主已經不注重自己的利潤了，利潤對于他來講那已經是一個非常良性運轉的一個車輪子，不用他去過多地關注，他關注的是什么？關注的是企業的文化，社會的文化、餐飲的文化，他做餐飲他要關注他項目的文化，同時老板還要關注社會，老板要做慈善，所以說這個我們看到所有的美國的那些企業家，你像比爾蓋茨，盡管我做了那么多的事情，盡管我企業這么大，盡管我利潤那么多，沒關系，我要做慈善，我要做社會。所以說那是企業做到的一個最高的階段。
所以說我們天天在討論利潤、天天在討論利潤率的時候，其實我們的企業還是處于一個初級階段，跟我們國家一樣，改革開放我們到現在30年，我們還停留在利潤階段，什么時候我們全社會整個市場都做慈善的時候，利潤對于大家來講已經不是太大的問題了，品牌也不是問題了，大家都在關心社會的時候，那個時候是我們企業，是我們社會一個最好的時代。
非常感謝有這么一個機會跟大家溝通。
焦斌：其實我做這個營運的角度來講呢，我個人倒是對我們餐飲的趨勢、前景還是比較樂觀的，因為從我們這么多年的經驗來看，我們包括與顧客的溝通來看，現在隨著生活節奏的加快，包括我們在家做飯的成本的提高，在外吃飯其實也是一種趨勢，我們最開始說是一種流行，現在是一種趨勢，必然的趨勢，那作為我們營運的這個角度，怎么樣能夠把這個顧客的這種審美疲勞能夠給他打破，我想要從好幾個角度。第一個我們講到最早說的酒香不怕巷子深這只是個例，其實還要根據我們說的這個拓展的一個角度，一個選點、選位都是有一個很大的點，那其次包括我們店內的企業宣傳品牌度，我覺得這都是將來以后一個品牌競爭的一大優勢，也是能夠克服我們所有的這個消費客群的一個重大的幾個點。
作為我們內部這一塊兒，剛才我們也提到了，我們其實這個餐飲業的老大難問題就是企業員工流動比較大，但是我個人倒是認為，只要我們所有的餐飲企業能夠把這個企業內部聯合起來，每到一個店的時候，所有的員工不管事前、事后能夠達到一定的水平，我想包括北京、包括我們全國也可以成為一個大的熔爐嘛，對吧？他不管流動到哪里，這個員工我想他都是專業技術，他有專業的水平，就不必說就來回調動新員工，說有新員工來了還要重新做，會影響一個餐飲企業品牌包括服務，所以說我們也在注重所有新員工的培訓，那哪怕你是走了，我們也希望你能夠到另一個企業是一個優秀的員工，這是我的宗旨。
另外我之前很少參與拓展這一塊兒，因為現在發展比較快一些我們也是今年有50個，明年計劃是70個店的發展，就是我們燒烤業態，所以我這塊兒也暫時參與一下，也希望我們這個各位朋友們，以后能在拓展這個角度上來講，我們再溝通一下，我也多學習一下。
就這些吧，謝謝。
譚剛：首先向老前輩致敬、敬禮，跟您聊天我們感覺到心里面特別敞亮你知道嗎？
剛才分析了一下，我覺得我們現在的品牌在您說的那個最高層，老板已經不追求利潤了。我簡單聊一下咱們這個，這個話題太大，中國餐飲業我們只能是一個小代表，我覺得現在中國餐飲業搞什么掙錢，其實餐飲業我一直看好，也干了20年了，餐飲業就是所有的這些行業里面，產業行業里面，是唯一就是不能倒閉的，倒閉不了的一個行業，只要有人的地方就肯定有餐飲，這是固定的是吧？所以說而且這個餐飲行業一直是，就是說近十幾年來，就是從這個業態增長百分比，就是咱們所謂的GDP增長，一直都是兩位數的，都是每年呈10%幾的這種趨勢增長，只有今年是下降的，所以說在之前的那十多年很輝煌，只是我們餐飲行業里面魚龍混雜，而且不能說是魚龍混雜，只能說是各領風騷，沒有一個領軍的品牌，麥當勞、肯德基大不大？但是只是局限于一個行業，他領不了餐飲行業，因為這個行業是有潛力的，但是確實是充滿了挑戰。
剛才說得很對，確實整體來講是營業額巨大、利潤巨低，我們的流水非常高，就是利潤很低，受條件、人力、產品定價、價格，然后包括一些苛捐雜稅，就是餐飲行業也是重復納稅的唯一一個行業，所以說如果想把你的錢放在首位的，謀取利益為目標的話，第一就是我們現在老說一些品牌，你像我們現在開一個店的費用是，小店4000、5000平米的小店，1700多萬左右，大的就更沒法說了，投資巨大，你沒有資本的支持根本就運營不了，老板再有錢也不可能一下子開10個店是吧？所以說我覺得基本上這個，還有就是你品牌的產品，你沒有產品的調整或者說是整體的這種支持，根本就領先不了這個，在餐飲行業領先不了。
像我們也就是做傳統餐飲就是中餐，但我們現在也涉足西點，我們有自己的品牌做西點，然后服務于我們比如說會員或者說一些特殊需求的顧客，我們也做打包菜，也做快餐廳，以業態不斷去壯大。而且如果你單純從餐飲經營上去牟利的話，希望會越來越渺茫，而且會越來越渺茫，我覺得未來如果想盈利應該多元化。現在如果你的品牌有一定的成熟度，可以多元化發展，那畢竟可以打開另一條的銷路。
還有一點就是這個服務，就是我所說的服務不是說跟趙總說倒茶這叫服務，不是這個意思，就是因為這個是最基本的服務，也是你做這個行業最基本的一個事情，我所說的服務就是你這個品牌能增加的其他的東西，我舉個例子，比如說麥當勞，他做快餐，但是他增加了一個做外送，沒準他將來可能就外送咖啡，沒準以后賣茶，這我覺得都是一個有可能的，將來有可能開街邊店，直接外送了，就不開大店了。像我們以前做的這個品牌，以前就是一個堂食店，現在他有外送，有專門外送店，有堂食加外送店，也街邊店，有社區店。那我們這個也是這么發展的，現在有社區店，現在要進shoppingmall，然后我們有外送，有網上訂餐，有自己的電子商城，這些都是行業里面的這么一個發展的趨勢，所以我覺得你說未來什么掙錢多呢，現在沒想到未來怎么掙錢，現在是怎么去發展的問題。所以我們在品牌有一定知名度的時候，第一個是拓展，第二個是強化我們自身，因為現在沒有實力的話你根本發展不起來，現在人員對我們來講可能是最大的一個挑戰，因為流動性非常大，這個行業就很低端，所以我們在打造基礎的服務和高層的管理人員的時候，有一個，可能未來幾年內一個計劃，能夠支持未來5到10年的發展，這一點上，這些所有的做餐飲行業的，如果你想靠餐飲掙錢，你必須得想著是未來5到10年的事情，謝謝大家。
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餐飲企業應重新審視盈利及營運模式
鄭剛：這個題目比較大，中國餐飲業目前的特點，簡單地說兩條，先說你剛才上來發布的消息，正好我這幾個月也參加了連鎖協會、飯店協會還有火鍋協會的一些會議，利潤確實是在下滑，但是下滑這不是餐飲業一個行業的狀況，現在這幾年這個大環境，經濟危機這個大環境，所有的行業都在下滑，特別是在中國目前這個發展階段，我們叫做中產階級危機的前端，也叫中產階級的陷井，這樣一個階段美國用了20年，日本用了15年才慢慢渡過去，我們剛剛開始3年，那么這個過程中肯定就是所有的行業利潤都會下滑，但是我們整體的營業額、規模是在迅速地擴張。所以說有時候這個餐飲業的特點來看的話，這兩年實際上餐飲業未來的趨勢會非常好，會發展越來越快，規模也會越來越大，細分也會越來越細分，為什么？就是關鍵來自于需求，這個需求從三個緯度來談。
第一個需求就是客戶群這方面的一個需求，未來15年我們中國還有差不多接近4億人會被城市化，城市的一個最大的特點，農村跟城市最大的區別就是外出用餐的比例會越來越高，隨著生活節奏加快的話，可能這個比例會更高，那么大家想想我們有多大的一個客戶需求，有了需求那么自然這個行業就會獲得很好的發展。
第二個緯度就是我們現在連鎖的商業跟商業地產，特別是在我們的住宅被限制以后這兩年我們的商業地產，在現場也有兩個地產商，發展得非常快。那么在整個商業地產的功能匹配中，餐飲業這個規模和比例會越來越大為什么因為這是一個可以足夠帶來并保留客流的這樣一個行業。舉個例子就像萬達這個城市綜合體，他現在整個的餐飲業的面積現在已經到了35%，我今年3月5號聽了王健林的一個講話，可能還要把規模再要擴到40%，為什么？所以說這是第二個層面，就是對餐飲業本身的需求。
第三個層面實際上就是餐飲業本身的門檻非常低，門檻非常低，無非就是產品、服務加環境，是吧？你有了好產品、有了錢，這個行業就是很容易入門，所以說有了這樣的一些特性的話，現在這個行業將來發展的空間會越來越大，這是一個特點就是說，其實這兩年餐飲業的發展非常好、趨勢非常好。
第二個的話就是競爭越來越激烈，為什么這樣？就是說餐飲業里面我們涉及的所有的業態，中式的跟西式的，快餐跟正餐，包括各個子業態現在品牌眾多，為什么會這樣，也是我剛才說的一樣，這個行業很容易進入，門檻很低，所以說就導致了我們各個餐飲的品牌、品種、非常多，所以說這個行業在這種情況下，第一個就是會產生競爭非常激烈，第二個就是品牌的集中度會越來越大，一些品牌規模會越來越大、越來越集中，品牌集中的同時又會帶來很多挑戰，所以說這個行業其實想做好是非常困難的，想進入是非常容易的，我想這是第二個特點。
第三個特點就是它的整個的利潤會，就是這一個階段，其實餐飲業的利潤相對還是比較高的，這個高是不是就是暴利、是不是就不正常，因為這個行業的特性可能就是利潤要比零售業、商業要稍微高一些，因為這個行業本身比較辛苦，會有很多其他的一些東西。但是就是說這兩年的利潤為什么會薄，薄還是這一個特殊的階段造成的。
第一個是我們的商業地產的價格，在座的有兩位是吧？越來越高，這個很好理解，你們也在追求你們自己的回報，我們所有的人工成本，像北京、上海這樣的城市要求人力成本每年要提升20%，年年提升，這個是疊加的。所以說連續已經升了三年了，然后所有的食材，雖然說這個月PCI到1.8%了，實際上我看了看，這個蔬菜還是16點幾、食品還是8點幾，所以說你所有的成本都在提升。
但是你的價格是沒有辦法有很大的變化，比如說像我們現在做的這個呷哺呷哺這個品牌，我們北京的人均消費38塊錢，10年前羊肉一公斤20塊錢的時候，我們的一盤羊肉賣16塊錢，現在一公斤賣到70塊錢了，還是賣16塊錢，那么這樣的一個巨大的這樣的成本的差異怎么辦？只能靠你后面的一些管理水平來自己慢慢承受這一部分的成本。但是當你所有的成本都在疊加的情況下，包括各種費用、各種稅費現在在不斷地加。我覺得這種東西一定是暫時的，包括從國家大的層面，應該還是考慮了，包括一些稅制的改革，包括怎么來減少這種微型企業的一些負擔，實際上餐飲業絕大多數都是一些微型或者說小型企業，散兵游勇比較多一些，一個店、兩個店、三個店，真正做大規模的有品牌的，也不過就那么幾十個品牌，說心里話。所以說這個成本上其實國家已經開始看到了，已經開始在做了。那這樣的話現在面臨很大的困難就是說隨著我們的利潤越來越低，餐飲業怎么維持，對吧？其實說一千道一萬，一個企業不管處于剛才張總說的哪個階段，賺錢是硬道理，只不過是把賺錢放在嘴上先考慮利潤，還是說我通過企業文化、通過品牌、通過我的這個規模效應，最終的目的沒有利潤就不能生存，有了利潤了我才能做一些福利，做一些企業的文化，做一些社會責任，還有一些最終的利潤還是回歸到我們最終的起點上。那么怎么辦？所以我想到最大的一個問題就是重新來審視你自己的經營模式，你的財務模式，你的盈利模式是不是合理的？實際上最終說到底，最終回到你的這個模式上了。
你說像肯德基、麥當勞便宜，為什么便宜？因為他沒有服務，像快餐在餐飲業的分類中，我們稱之為是沒有服務的行業，它屬于柜臺服務，我賣完了剩下的我就不管了，所以說沒有服務的話你這種盈利模式，你的價格就不能提升，因為你提升了以后顧客就沒有價值感了，你什么都不管，我買完了你就不管了，憑什么我吃一個漢堡你要賣我30塊錢，是不可以的是吧？但是你去了一個五星級賓館里面買一個漢堡，可能就會要你68塊錢，為什么呢？他是有服務的。
所以說還是得從你的經營模式跟業態上來看你到底應該干什么，這也是為什么像肯德基、麥當勞被逼得沒有辦法了，改到24小時營業，搞一些外送為什么呢？他就要最大限度地延長我的營業時間，如果我不改成24小時的話，我每天只能營業24小時，但是我承擔的租金各方面的費用是一樣的，現在我還是承擔這么多的租金，我今天可以把我的營業時間增加到24小時，是吧？這樣的話我可以增加我的銷售。然后我還可以不占用我的店面，你打一個電話我可以馬上給你送到家里去，當然這肯定是要算一個帳的，通過這種外賣我可以告訴大家，在2005年搞外賣的時候，他的營業額比一個正常店沒有開以前，第一個月就增加了15%，這個是很多的固定成本沒有增加的情況下，我的營業額是增長了15%，這個對利潤的貢獻非常大，現在已經到了25%。
所以說為什么現在所有的店都要推這個，他就是最大限度地延長在現有的這個固定成本不變的情況下，我最大限度地增加我的銷售，所以說最終還是要從這個模式上來看這個。
我上周去了北京一個新開的店，叫他就是抓服務，他叫“家和服務”，服務到什么程度？如果你坐那邊，你只要是車一停，那個保安就會問您先生貴姓，比如說你姓什么，可能5秒鐘已經就到他們大堂了，大堂送茶，這個人有一個訂餐，馬上就會從網上把你們的信息全部下載下來，所以你在進到他餐廳里，遇到任何一個人見了你的面，就能喊出你的姓氏，這個我很吃驚，我把車一停，我下來一進去就開始，我碰到的每一個人從一樓到四樓都知道我姓鄭，我非常地吃驚，這個過程沒有幾分鐘，我一坐下來講話，我可能嗓音比較粗，可能他們很少能聽到這么難聽的嗓音，過了一揮而就端上來一杯姜茶，說聽見你的聲音比較沙啞，你是不是感冒了？這個姜茶可以去寒，特別感動你知道嗎？這種東西都真的，這種服務已經到了心里了。
那種服務就是一種家和服務，怎么能夠獲得這樣的一個服務，就是剛才張總說的，把企業文化放到最高的一個境界，就是這個企業對員工好到，真的我去看他們的宿舍，我都很感動，吃完飯我都很感動就問他，為什么員工能這樣？他那種員工的微笑是發自內心的，不是我們去教員工，你要露六顆牙、七顆牙，不是這樣的，員工都發自內心是為什么？所有的服務員都是本科畢業。他們四個人住一個宿舍，我看看那個標準，反正應該是沒有四星，也三星了，他們住宿，連他用的垃圾筒都是65塊錢一個的，一個宿舍里面有什么呢？有員工的游藝室、有員工的健身房，員工還有十好幾個社團，他們自己有什么繪畫社團、橋牌社團等等的各種社團，為什么每一個員工愿意為顧客這么服務，因為他在這兒真的得到了尊重，他自己發自內心是非常開心，他希望把自己的這種幸福傳授給每一個顧客，就是這種咱們一般的，我說什么？這種業態它是價格非常高，就是所有的服務都含在錢里面，人均消費最低不能低于1500塊，所以我說怎么才能夠掙錢，就看你的業態，一定要從你的盈利模式上來想辦法。我要是做快餐我沒辦法提供服務，那我怎么來延長我的時間，降低我的成本，我要做這種高檔餐飲，那么我要去做服務，我怎么能夠把服務做到極致，做到真正恰當的服務。
所以說就這一塊兒，其實因為有了這個服務，我來在別的地方吃一只海參花150塊錢，在這兒花350塊錢我覺得很值，真的很值。所以說他那塊兒無非就是商業宴請，所以說這種東西大家要的是一種價值感，我覺得吃這頓飯很有價值，他不一定愿意我給他做這種廣告，這就是說想賺錢一定要從模式上，至于剩下說要提高管理水平，增加信息多元化這些東西，我覺得是一個管理層面的問題，那這個問題攤開來太多了，我們一定要從你的盈利模式，從你最初的這個餐飲的盈利模式、營運模式這方面來看，我覺得這塊兒將來會越來越重要。
第三個實際上我們要做的是這種入口的東西，安全與品質，凡是從事這個行業的人，不管你到什么時候，這個方面必須得有底線，這個是沒有任何可以商量的余地，你的餐飲再好，如果安全跟品質上出了問題，可能這個企業一夜之間就沒有了。
大家可能都去關心利潤，其實我做快餐做了15年了，我更關心規模，像這種企業的利潤都非常低，完全靠規模來，我說的規模不是店數，是銷售規模，你要營業額做了10億的話，假設你的利潤可能是1億，你要營業額做了5億的話，可能利潤只有1千萬，這不是同比的，因為你背后要承擔大量的管理成本，你的中央廚房、你的核心管理層，大量的成本都要去跟它，所以說像它這樣的企業，如果說一年以內，營業額下滑了30%，基本上利潤就很困難了，所以說什么時候我覺得真的要把你的這個食品的安全、良心品質永遠要放在第一位上去，在這個方面出了問題，這個企業是不可逆轉的。
再一個是你做餐飲一定要做出特色，因為現在隨著生活水平的提高，大家已經不再局限于吃飽，除了吃產品以外，還要吃環境、吃服務，那我們把環境服務先放一邊，就是這個產品，其實你做餐飲產品還是核心，你要沒有一個特別好吃的一個產品的話，你就再便宜、服務再好沒有人會去的，所以說其實中國的這個餐飲業是一個文化，所以說其實你中國看看這么多年，中國的傳統文化，從文化大革命都給打沒了，我們現在都這么浮躁，那么中國的文化的回歸，我看起來不一定對，我想應該首先從餐飲文化的回歸。
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張家棟：愛他就讓他進入餐飲，恨他也讓他進入餐飲。
羅素香：非常幸運有機會跟各位餐飲業的專家一起，我覺得是一個特別好的學習機會，因為我們做商業地產，剛好就是我們這個商業地產，我們未來就是10年，我們公司會把餐飲，做商業地產作為我們公司的一個大的業務板塊來做，而且我們整合的剛好就是這種2到3萬平米，就是小型的這種社區Mall，而且我們80%的體量來做餐飲文化為主，我相信未來10年，我們肯定很多機會要跟大家走在一起，在這個角度講，所以說以后這樣的活動我一定要參加。
那個就是經過大家剛才一些分析和發言，我覺得有兩個感觸，我突然覺得就是聽到剛才你的數據我嚇了一跳，對餐飲來講我們是門外漢，但是我一直覺得餐飲行業是一個高利潤的行業，這么多年原來我們都在犯錯，你說現在已經跌到10%了，剛開始進門的時候咱倆還聊過，我們都覺得不是這樣，現在真的是沒有想到已經跌到10%了。
還有一個感受就是說我特別欣慰，做一個食客來講，原來咱們的餐飲業有這么一大幫優秀的人才都在這么認真地做失去，我們剛才一直在說這個食品安全，作為一個吃客來講，我是特別喜歡吃的人，我是四川人，來北京也10多年了，后來是在香港公司待了小10年，大家知道香港，南方人對餐飲的這種要求，就是這種敏感程度也是很高的。就是說受這種影響吧，我對吃一直特別關注，但是唯一這么多年，就是越來越我們會覺得食品安全是一個大的問題，所以說剛才劉總和焦總講到，就是這個行業完全兩種不同的觀點我也都在認真聽，劉總會覺得以后大家在家里面做飯會是一種趨勢，焦總會說，以后大家都在餐廳用餐是一種趨勢。所以說在這種方面我會覺得，其實我更同意焦總的觀點，我們覺得作為現代人的這種生活方式來講，就是以后餐飲的這個需求一定是越來越大，我的生活時間、我的生活節奏和方式是決定了的，所以說這也是我們在經過了很長時間的研討以后，我們決定把我們的商業地產以綁定餐飲文化為主來做，我們天天我們老板還有我們幾個人都是在研討這個事情，我們會覺得現在百貨、衣服、電器全都在網絡上搞定了，電商全都替代了，唯獨吃飯不行，那種低端的一個快餐、一個匹薩，你不可能一天三頓去吃。
所以說到這個利潤下滑，我個人的感覺，我是門外漢，說錯了大家包含，我會覺得說如果這個利潤點下滑了，那一定最大的一個因素就是成本提高了，當然成本提高的這個因素有各種各樣的，稅收的、國家大的經濟形勢的影響，還有各個成本的影響，就是成本提高了，但是我個人認為，這個需求并沒有減少，其實大家的成本提高利潤下滑了。所以我們反而覺得未來就是說這個需求還在增加，真的是這樣，也包括我們自己做商業地產這塊兒，就是我們會綁定餐飲文化來做，這個也跟大家說。
然后我們自己也要投資做會所，就是去年一年的時間，我一年的時間在調查餐飲市場，然后在座的每一位，每一個品牌我都叫大哥跟很多專業的餐飲公司的職業經理人，可能大概10多家都有很深的這種接觸，因為我們做了17年房地產這個行業，我們有點兒做傻了，我們就只會做這一件事情，所以說我們要新介入一個行業是非常非常謹慎的，所以說我整個去年一年，我的精力全都在這個上面，所以說各位各個品牌的企業文化，然后包括你們的發展歷程，我都還是很了解的。
所以說我今天特別幸運坐在這兒跟大家一起，以后這個活動我一定要參加，大家包括我們明年，就是說今年我這個項目，我們做了一個傳奇生活廣場，這個廣場是在西大望路，我帶了幾份資料給各位老總，讓大家給提提意見，這個項目現在是2萬平米，這個是我們自持的房產，我們自己做投資，自己做產品，自己做運營，后期管理也是自己做，后期管理我們現在是有可能是國貿物業來管理，就是說我們從今年開始，這是我們的第一個形象店，作為我們自己的一個商業品牌，在未來的十年之內，我們會在北京迅速地，因為這17年我們在北京做的房地產項目是上千家，然后我們現在會覺得60%、70%我們所做的這個房地產項目的商業，全是死掉的，半死不活的，但是現在像萬達這種專門做大型商業地產的，現在他在這個行業里的可復制程度又是很低的，實際上我們就鎖定了這樣一個板塊，未來這10年我們去整合，就是我們之前做過的這些房地產項目的一些商業，然后就是作為這個傳奇生活廣場這個品牌的一個復制，現在在餐飲業內去挑選適合我們自己定位的一些餐飲品牌，以后大家一起走，會有很長一段路要一起。
現在中國的整個商業地產，像北京這點最突出，我們覺得失敗的絕大部分原因就是因為開發商是一家、產權持有人是一家，后期運營又是另外的一家，沒有一個從頭到尾的系統的整合，我們一定是以這種模式去介入的。
實際上在整個中國的商業地產的價值還是沒有真正地到頂，沒有被挖掘，運營這塊兒完全是一個空白、一個缺陷。所以說我們亞豪，我們做住宅地產做了17年，那個是在住宅上面的品牌，我們17年就做一件事情，我們老大也說我們就專注把一件事情做好，所以說我們現在轉型做商業地產，很大一部分我們的人力、資金全部在做商業地產，我們在這個時間窗口，我們覺得國家拉動內需，政策對實體產業的傾斜，然后還有本身內需的消費力一定是在持續地增加，這個時候我們把傳奇生活廣場作為我們做商業地產的一個品牌，未來十年我們的機會。
鄭剛：在香港、在國外商業地產的投資回報是在12到15年，現在我們的國家的開發商都放到6到8年，所以說現在餐飲業利潤這么低的一個主要原因，實際上現在租金壓力是很大的，我看過去年的報表，麥當勞現在租金成本到了15.3，肯德基是13.9，現在呷哺呷哺已經控制得非常低了，現在這個帳就是這么算的。現在你快餐毛利不過就那么60%，是吧？也就是這個數，正餐75%，大部分品牌都差不多，是吧，你租金去了15，有的地方還20更高，人工成本去了18，水電差不多5%，營業稅5%，對不對？投資的分攤差不多7%到10%，管理費用8%到9%，你算算看剩不剩？沒有了，哪兒有，對吧？講白了實際上最終利潤被攤薄就是每一塊成本，這個漲一個點、那個漲一個點，現在這個菜多貴是吧？真的確實是一個問題。
現在開店確實不是很容易，我們現在商業的形態發生變化，我們過去可能這個商業形態的認知很簡單，要么開到商業街上去，要么開到百貨商場，現在這個商業形態太復雜了，特別是商業的發展和商業地產的發展太復雜了，產生了很多的商業形態，我們看得到，有的時候是選址的困難，實際上你怎么能夠把你的店跟購物中心結合，怎么能夠把我的這個動線，現在是一個非常難的事情，你要考慮租金、要考慮競爭、要考慮各種因素。所以說其實講白了，其實我們很多人在座的都是做開發的，是這樣的，我現在每年開100家店，我得談1000個位置，差不多是這樣，10%的概率明白嗎？
臧旭： 都是前輩，然后說了很多讓我確實受益匪淺，我覺得真是，從我們現在成本上漲來講，第一個我想到也是房租，太可怕了，然后剛才一提到天津我就想到我的20個扣點，但是確實我們也希望能夠把這個市場很快擴張出去，我覺得我們不會愁顧客的，我們將來生意還是會好，民以食為天，但是重要的是顧客要什么我們能給他什么我們得先了解到，我們知道現在的顧客他需要什么，現代人追求的是什么？是健康，我們要吃健康的面包，我賣面包，我們要吃健康的面包，我們要喝美式咖啡、少加糖、少加奶。那我們現在的出發點是要從健康出發，是不是要從媽媽們他們喜歡的東西出發？
其實有很多東西都可以多元化生產，我們在家也可以做，因為我是宅男型的，我就是喜歡待在家里做飯，我做完飯給我女朋友吃這種感覺是最好的，那這種東西可不可以讓我拿回去做？所以說我覺得將來的方向應該是吻合顧客的需求來做事情。我就覺得是滿足顧客的需求，是我們將來一個重點要做的，就是這些。
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誠信是市場根本性問題
王鵬鵬：我覺得當前中國餐飲業的一個特點，還是體現在一個最重要的還是體現在誠信問題。就是整個社會的這個大的環境，因為剛才很多人也都提到了，就是比如說員工和老板之間的那種誠信問題，比如說我們的餐廳和顧客之間的誠信問題，包括我們公司和供應商之間的這種誠信問題，其實導致現在很多成本抬高的原因，我覺得個人感覺，很多其實是花到了這種，消耗在了這種誠信的這方面了。那么怎么樣提高這個誠信，其實是解決中國餐飲業，不光是餐飲業了，是中國整體商業一個很重要的根本性的一個問題，那么我想可能這個說得比較大，但是至少我覺得作為餐飲人來講，我們可以從我們我們所關注的行業和專業做起，就是說話我們自己要做一個誠信的人，這樣等于為這個社會整體的誠信添磚加瓦。
那么可能這個關于誠信的問題，大家在各自的工作中也會有一些感受，你比如說為什么現在很多，比如說地溝油等等這些非常不健康的產品，還是有人在制、在售，那可能是這些人的違規成本很低，出發力度很小，那么他愿意去冒這個險，那對于我們這些正規軍來講，愿意有一定的發展，愿意遵守國家法律的這些在公平環境下競爭的這樣的企業來講，這就是一種傷害。所以我不知道各位的這個公司怎么樣，我們基本上會繞著四川走，雖然我是從四川出來的品牌，但是我也不輕易進到四川，原因就是因為我們真的可能競爭不過他們，我們在跟很多四川的這些地產商去談的時候，說為什么你們這么好的產品不回到四川呢？我們說不愿意回去，因為好像外部競爭更公平一些，因為四川有很多他的成本很低，像我們的一些，我們所有的半成品都是可以追溯到廠商的，就意味著我們的成本不得不抬高，我們在做這個過程中也是考慮到，如果說一旦這個食品安全出現問題的話，那對企業來講是毀滅性的，這個對餐飲人來講是非常致命的。那我們又不能說犧牲這樣一個高的成本，我們又不愿意降低這種成本去跟那些，就是看上去有一定的市場的這些競爭對手去競爭，所以我們認為，當時我們在考慮進不進四川的時候，也是出于這種想法，當時有很多就是國家在明令禁止的一些行為，在有些地方還是會出現，我們也相信這樣的情況在后面一段時間里，也會再繼續出現，但是畢竟它是一個趨勢，大家也在，國家也是在出臺這方面的政策法規在控制，那我們也相信通過我們自身的努力，會凈化這個市場，那么將來這個餐飲行業，我們也是認為一定是品牌連鎖是餐飲業很重要的一個點。
那么另一個我想闡述的就是，現在目前來講餐飲業一般要發展的話，一定是兩個極端，一個是產業化、規模化，就是一個是橫向發展，產業化、規模化發展產生一個規模效應，還有一個就是在產品服務上進行深入的發展，那么現在目前市場上會產生這兩種比較多的兩個方向發展的企業，那么我想任何一個方式可能都不是說最終一個，就是偏重于哪一個可能都不是最理想的，那一定是在產品服務的深度挖掘和橫向擴張的這個產業化規模的發展上取得一個平衡，我們現在出現問題的這些餐飲企業，大都多少在這個方面上失去一個平衡，那我們想如果我們擴張比較快的話，那我們可能每一個產品，每一家店我們都給他打分，如果我們是專門經營這一家店的話，我們可能給他打90分、95分，那我們可能在橫向擴張的時候，我們所有的店可能只要求他80分就可以，但是既使是80分我們也是有底線的，也許80分以下我們就不能接受，那么現在很多企業在發展的過程中，他可能在這方面沒有找到很好的平衡，要么就是他發展很大，他控制不了他的產品和服務，以至于導致他最后核心的競爭喪失。
還有一個就是他過于關注這個產品的品質和服務，他又達不到很好的復制性和擴張能力，那么在他的橫向發展過程中，他的速度又失去了先機。
我想我們目前來講，中國餐飲業能夠發展得很好的話，一定是在這兩個方面能夠取得一個比較好的平衡，至少他可以很快地能夠找到他的問題的所在，能夠在這兩個方面達到一個很好的平衡，我覺得應該未來餐飲業發展的主要的趨勢。
我主要就是這兩點的看法，謝謝。
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餐飲品牌以品質作為競爭
主持人：那我們加快時間，其實剛才已經說了很多現狀，其實很多嘉賓也都談到了未來，比如說鄭總說到的這個模式問題，比如說王總剛才說到的誠信問題，那么未來其實餐飲行業可以在很多很多方面，需要加強我們的這個運營，那我們今天就主要談幾個方面，因為剛才鄭總說了，其實需要做的有太多方面了，今天我列舉了幾個方面，我想大家來重點談一下，一個是人的問題，因為現在其實餐飲行業的從業人員，據保守估計吧，截止到目前應該是2200萬人以上了，每年他的新增的這個從業人員應該是在100萬以上，就是人有很多，但是人才的缺失、人的這個缺失，人員的這個流動頻率，都是每個企業的一個問題。
那么除了人的問題還有餐飲信息化的問題，現在電商已經其實跟餐飲是分不開的了，其實基本上譚總，待會兒您可以介紹一下，你們的那個餐巾，因為我之前也溝通過，未來在網上未來的一個線上的發展，就是說我覺得還是不錯的。其實每個企業也離不開這種，比如說團購也很流行，像海底撈微博前期的運用也不錯，包括電子的點餐菜單，網上的開店等等，其實很多形式都已經涌現出來了，所以說信息化是未來的一個趨勢。
還有就是我們的品牌文化的塑造，因為現在消費者進餐廳不是說唯一的目的就是吃飽，那餐廳的環境、餐廳的包括他的可能背景音樂、服務，都可能影響著消費者來或者不來，他推不推薦這個餐廳，所以我想就這幾個方面，然后咱們每個嘉賓都談一下自己的看法，包括我們所在的這個企業在某些方面是怎么做到的，我們來分享一下。
畢新生：我們梧桐餐廳盡管才發展到現在才4年時間，就像剛才新辣道的王總說的，我們在追求規模擴張和品質和服務方面，我們更多地傾向于品質方面，因為什么？因為現在所有的餐飲企業，除了什么剛剛起步的這些，基本上完全走上了理性的投資，他理性的不是那種規模擴張，他理性地去往外發展，但是他更多地是在質量意識上，比以前有很大的進步。包括剛才說的食品安全包括信譽，這點對我們梧桐而言，我們更多地是這么一個想法，就是說我們在追求品質的同時，提升了品質一定會打造出品牌的效應，一定會給客人一個全新的體驗，就像剛才有老總說的，客人要什么、客戶需要什么，市場需要什么，我們就給到什么，這種需求一定會打造一種全新的客戶體驗，這種全新的客戶體驗形成了客戶的口口相傳，就是我們的口碑，就形成了我們的品牌，而這種品牌一定是以品質作為競爭，所以說在規模擴張這方面，我們更多地想通過品質打造我們的品牌，通過我們做到這個店，盡管小，做精做細產生品牌價值，要比規模擴張那個路子，我覺得我們更欣賞這個，做精品。
說到人才這塊兒，我覺得現在確實是這樣，整個餐飲市場是百花齊放、百家爭鳴，而對人才的這種需求真是求賢若渴，以前對于八九十年代的時候，對餐飲市場是人搶企業，而現在完全是企業搶人，我們這方面有一些小小的收獲，就是說對人才方面，我們更多地是靠吸引人，我們秉持著一種打造幸福的員工，用幸福的員工來打造幸福的顧客。因為什么？企業對內而言，所有的管理活動全是成本，只有把客戶維護好了才拿他到的是利潤。
盡管現在營業額在增長，但是純利潤在降低，但是我們仍然是什么？是希望通過品質和客戶的體驗來打造出我們全新的與眾不同的一個口碑，而至于這塊兒的話打造幸福顧客，我們專門采取很多很多的措施，像剛才說的那個服務很好的餐廳，我們也跟他們交流過一些東西，就是怎么樣把員工的心放在這兒，我們有什么樣的水平、什么樣的能力讓員工為企業操心，這是每個高層管理者或者說企業老板必須要慎重考慮的問題，員工的真正以店為家、真正為店來操心，恰恰是一筆巨大的財富，所以說我們更多地采用留人的機制，現在80后90后都是，包括2000后，都是獨生子女比較多，我們通過家長跟企業的互動來交流，比如說讓孩子他的價值觀的改變，他自我成就感的提升，讓整個他的親朋好友以他為傲，讓員工有一個穩定的心態，和家庭一起來進行結合，用吸引人的方法來固定我們的人員，而不是說通過挖人或者說是惡性競爭，你的工資多少，5000塊錢我給你6000來不來？這種方法是什么？留得了一時留不住一世，是很短的，這個人才的多元化我們想什么，還是自己把他們培養，慢慢地去打造自己的，真正員工的凝聚力，向心力強的這樣的一個團隊建設，要比通過這種方法來吸引人，打造員工的幸福指數，提升員工的幸福指數，要比去挖人，現在不缺錢，缺的是人，人是靠心來到我們這兒的，而不是靠錢來到我們這兒的，這是人這塊兒。
剛才信息化剛才說了很多很多的信息，從市場的信息、客戶的信息，包括我們食材信息，包括電子商務這一系列的，而且在這塊兒我們更多地是想通過全新的客戶體驗的這塊兒，還是抓客戶需求，從客戶的訂餐，像剛才鄭總說的，就是說客戶一來就知道他姓什么、他要什么、他喜歡什么，他的整個的一系列的家人、親屬，他的全部的信息都整合在一起了，包括您的孩子打造客二代，現在有官二代、商二代、還有富二代，我們要打造一種客二代，讓您的孩子更喜歡這兒，這樣的話這種營銷一定是深入人心的，為什么肯德基麥當勞產品很簡單，就那么十幾個品種不超過二十個品種，他要有游樂場，那么多孩子走到那兒我就喜歡吃麥當勞、肯德基，他有這種需求對接，而我們這塊兒往往這方面，中國的餐飲比較欠缺。
所以說這個信息，客戶的信息才是最主要的信息，其他的信息都不重要，而把員工的信息，我們的客戶包括員工，員工所有的信息也納入我們的客戶信息這個范圍之內，例如說員工幸福指數和客戶幸福指數同等重要。
管理水平這是更多地體現在團隊建設，我倒不希望在這方面談得太多，更多地是打造團隊的這種氛圍，現在很多餐飲企業搞的是，天天喊著是企業文化，其實企業文化掛在墻上太多了，通過高管的身體力行，通過員工的身體力行，來讓客戶感受到我們的企業文化它是真正的企業文化落地，而這種企業文化落地是要有內功的，這種內功就是我們的內部管理，現在我們想通過什么？通過我們樹立高管團隊的價值觀，來打造我們整個團隊的這種向心力和凝聚力，進而來什么，讓我們整個的這個管理水平做一些沉淀或者說固化，這樣的話是什么，在客戶當中感受到企業文化才是最有效的企業文化。
那說到品牌文化，更多地剛才已經說過了，就是我倒認為是什么？中國14億人口不缺市場，但是它缺的是定位，我們這些業態都不一樣，金百萬的、呷哺呷哺的，包括漢拿山的，就是各個業態你們的定位是怎么樣？你們一定有你們的定位人群，整個上海去年一年的餐飲營業收入是700億，北京是800億，所以說餐廳行業在整個世界來講永遠是朝陽企業，我們怎么樣打造全新的客戶體驗，讓我們的企業文化來真正地植入人心形成一種能夠把客戶打造成我們的粉絲，才是最具競爭力的一個品牌建設，我就說這些。
主持人：畢總聽了一輪的發言，最后終于小宇宙爆發了，分享得很好。
畢新生：我們是小店，我們甘愿做小二，慢慢地為我們的客戶去服務。
主持人：張總講講。
張誠軒：前三項我就不說了，因為都是非常非常專業的問題。我覺得就說說品牌和文化吧，我就結合剛才鄭總給我的啟示，因為今天來了就是抱著學習的目的，因為我們現在也是就是說是一個打造內功的一個階段，我們公司也是在做品牌，因為中房也是剛被北交所(北京交通集團)收購，也是要做品牌、要做文化，我們現在的項目也是服務于一些中小開發企業，不希望他們把這個東西做亂了做砸了。就像剛才您幾位的顧慮，通過一些散的、一些小的，把一個挺好的項目、挺好的一個位置給毀了，我倒覺得應該是必須先有責任，有了責任才能產生品牌，有了品牌才能有文化，這三個哪個都是缺一不可的，如果說單獨做品牌的話，它沒有一個責任、沒有一個理念的話，是不可能做成功的，做的也是空中樓閣，文化就更要以品牌為依托，通過這個品牌的打造去深化自己的內功和文化。
所以說我覺得包括結合也是鄭總給我的啟示，包括邢臺我也很有感觸，我們給形態一個縣做了一個5個衛星城之一，也是邢臺著力打造的，再一個縣里只有7萬人，政府要求我們給他規劃兩塊兒商業用地，每塊兒都在15萬以上，兩塊兒商業用地是挨著的，這個活動兒的費用，這個利益我們是很高的，但是我們做不了，因為不科學，7萬人的城市，而且這個城市是花園城市，現在的基礎設施非常好，我不希望通過我們的手去毀了這座城市，把它建成一個空城、一個鬼城，那對老百姓、對商業來說都是一種災難，根本是無法實施的，所以我們也是拒絕了，對于這些就是說結合大家說的，也只能談這么多，謝謝大家。
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沒有文化的企業是沒有底蘊
王萍：我就結合我們自己的品牌說一下吧，因為我們這個品牌是屬于臺灣的這種茶餐廳的形式，本身我們的產品的口味就是這種臺式的茶餐廳的清淡的、健康的出現的，所以我們在全國現在有130家店，我們走的也是大江南北，北邊到沈陽，然后南邊到海南，這邊等于都是有。所以說我們覺得在產品的口味來說，其實中國的口味是非常地豐富了，所以說就是感覺到，我們這個產品在北方就是說，可以說是消費情景就會淡一點，不像南方，因為南方對茶文化的意識比較強，對餐飲的健康意識也是比較強的。就是說我們這個產品其實也是非常特殊性。其實大家也可以看到在市面上，不管是快餐還是中餐，其實到了中午和晚餐的時候，是人非常爆滿的，但是到下午的時候是非常空的，一般餐廳是沒有人的。我們其實恰恰就把這個環節等于是給彌補了。
一茶一坐嘛，首先有茶然后再說座，所以說我們下午茶的部分，是在這個所有餐飲上賣點是最高的，而且也是非常有特色的。一些茶餐廳在下午茶部分還是達不到我們現在這種下午茶的一個銷售吧，我們也做過這樣的分析。
那么在這些環境上，剛才說的茶，我們本身自己有茶場，所以說我們各方面的茶，其實像鄭總說的，有很多人都喜歡到我們餐廳來喝茶，然后吃一些茶點，然后做一些商務的洽談或者說約會也是很好的環境。所以說大家看的也是一個環境。
剛才說的就是一茶，然后一坐。我們的座位大家可以看到，很多的餐廳沒有像我們這樣的一個座位的最大的利潤化，就是說把所有的空間都擠得非常窄，然后給他座位最大化，可是我們倡導的不是這樣，我們做的其實就是說抓住顧客的需求，給顧客一個很好的就餐環境，我們本身他的公共區域和公共通道都是非常寬的，大家看我們每一個餐廳都是這樣的，并且座位也是非常舒適的。所以就是在我們中午和晚餐的這個高峰期之后，下午茶部分可以上座率達到80%，所以這也是我們的一個賣點，也是我們產品的這樣一個定位。
再說就是我們的，可以說企業的文化吧，因為我走過的品牌，最初服務過吉野家，業服務過呷哺呷哺，現在我是就職一茶一坐，我接受過這兩個企業文化，那我感覺現在的一茶一坐的企業文化應該是非常有獨特性的，因為你不深入到這個企業，你可能感受不出來的。我們每年都會有年會，那我第一次參加這一茶一坐的這個年會，我感覺到非常地深刻，因為參加過這么多年會，都大家知道每年年會，可能大家是做一些頒獎，做一些陳述，做一些表演，但是唯獨在一茶一坐的年會是非常奇特的，因為他會把每一個優秀的員工的事跡做成PPT呈現出來，包括這個員工不同的經歷，然后會把這個員工的家屬也請過來，因為我們總部在上海，那么也會比如說他可能這個員工有5、6年沒有回到家，看不到他自己的父母，那么就是給他一個特別大的驚喜，我把你的父母，5年了還有多少年了都沒有見到，那種關愛員工的這種文化，我覺得是做得特別深。
那么就是這個年會下來以后，每個人都也是，基本上看了每個人的事跡以后都是痛哭流涕的，因為每個年會應該是非常興奮的，當然這個年會就是可以給大家一種特別深的鼓舞，就是讓你全心全意地為這個企業服務，讓你全心全意地把這個企業為家，以這個企業為榮，那么基本上是這種特別感染我。包括其實我們是公司的企業文化，他也會花一些費用，比如說我們到日本，我們到臺灣做一些培訓，那么這些都是企業文化的一個底線，所以我認為就是說，培養人才就是剛才說了，可能不光關注他的職位、他的薪水，最重要的是關注他的成長，還有他自己的一個職業生涯，其實這是一個非常重要的一部分。因為我剛才說了就是說，在一個企業當中，那么也是就是說上臺說在這個企業10年的只有3個人，一個是老板、一個是基層員工，還有一個是財務經理。那么像這種形式的話，只有三個人，可是在一茶一坐在企業10的話，他能夠在幾百人，就可以知道說這個企業怎么能留得住人，用什么方法，基本上這種就是說，真的是打動了每一個員工，我覺得這個是最真實的東西，就想分享這些。
張家棟：大家都是前輩，我覺得做餐飲這塊兒，我講最后一點吧，關于品牌文化，品牌文化剛才我們講到說，企業如果說做到最高階段的時候，也是要做文化的，沒有文化的企業是沒有底蘊的，你只有把文化做出來了，你才有那種底蘊，才能夠耳目一新地，經常能夠回過來。
所以說我做過這么多的企業，可笑的是不同的企業對企業文化有不同的理解，而且都是比較膚淺的理解。有個企業老板拍著桌子就講，周六不上班還談什么企業文化？企業文化要跟周六上班要談，我們都叫雙休，他一定要周六上班，周六不上班談什么企業文化？這是對企業文化的一種誤解。
還有的企業講什么叫企業文化？企業文化就是老板的文化，老板有文化嗎？是吧？老板這個企業已經很放心了，已經有人去幫他操作了，老板天天打高爾夫，跟你做餐飲沒有關系。
所以我說中國不缺少文化，缺少的是人把這個文化梳理一下，為自己這個企業，你經營什么樣的產品，你就去鉆研這個產品，俏江南你做川菜的，把四川的、把重慶的、把成都的，那是很有文化的城市，你把它移植過來做川菜，做火鍋你就把火鍋這個文化深入細致講下去，運用到你的企業里頭，老板你去梳理這個文化，把你的文化擱在你的產品里面，做你這個產品的文化和企業的文化，千萬別把那個搞亂了，你做火鍋的研究漢堡包沒有用，研究出來和這個品牌也不搭界。
所以說作為品牌文化來講，一個是要研究我們5000年的餐飲文化去進行梳理，找出適合你的那一點，我們做地產開發的都講究我們的項目要有賣點，作為我們做餐飲來講，也要找到我們做餐飲的賣點，叫噱頭，不是故意的，我們要真的去尋找，真的尋找拿來被我所用，剛才我講我們不缺少文化，缺少的是梳理和特點。老板要有心去做一件事情，然后把它做出來。
所以你有一家餐廳，你去看他所有的餐廳，基本上他把中餐那些所能梳理的地方，所能拿來為我所用的地方，他都往上面去擱。舉一個例子他做豆腐，香椿豆腐，原來做的是象棋子一樣給你碼著，像一個象棋子，現在成本壓力把那個象棋子做成圍棋子了，但是他也說像棋子的一個文化，他不叫香椿豆，他把它包裝得有新意，量還那么大，原來6個象棋子，現在6個圍棋子。所以它就是什么呢？他把它給餐飲化了，跟文化去比較巧妙地結合起來，找到了那個賣點，所以說我們做餐廳，做我們這些為顧客提供一個環境，同時我們還提供他一個文化，你的文化體現在方方面面，老板有什么樣的修養，老板有什么樣的見識，在餐廳里頭基本上能體現出來。這跟老板的那個愛好和老板的喜歡有很大的一個因素，但是作為老板來講，一種要避開自己的喜好，要迎合市場，你只有迎合市場的時候，你才能贏得消費者。就像剛才大家講的消費者要什么我們給予什么。
當然不能超出我們經營的范圍，在我們經營范圍之內，我要知道顧客的心理需求，所以說做餐廳一個要講究我們的文化品質，再有一個是要講究我們的環境品質，這跟環境跟你的文化也有很大的關系，像這種環境很舒適，怎么樣在這種舒適的環境當中給顧客提供一個最大的精神享受，吃在目前這個階段，已經不是首要的位置了，我們生猛海鮮那個階段早已經過去了，改革開放前十年生猛海鮮可以，在進北京第一個那個粵菜叫什么名字我忘記了在前門的，現在還在那兒呢，已經改成升旗賓館了，餐飲已經不做了，說明是什么？說明他那個階段只能是一個那個階段的需求。
所以對于我們來講我們做餐飲，我們要做百年老店，要把這個品牌做得很長遠，那在我們企業當中我們要真的發掘我們產品的文化、我們的企業的文化，有文化的支撐剛才我講才能有底蘊，才能長足發展，沒有底蘊。
我們有個老板接受電視采訪，問老板說原來您是做什么的，我們最后看到電視，老板說那句話我們覺得可笑，我是做計算機管理的，說話沒有底氣，自己都沒有自信，我們問你是做什么的，他自己就編，我是做計算機管理的，那東西咱們不說這跟你的學識、跟呢的閱歷有很大的關系，但是我們絕對不是說因為我們接受的東西不多而自卑，但是我們絕對不去自吹，自卑跟自吹是兩碼事兒，但是我們需要的是什么？我們需要的是自信，只有你自信了這個事兒才能做得長遠，你自己都不自信甭提文化了，無從談起。
所以說我覺得我們做餐飲這個行業，大家公認的叫勤勞，你要付出辛苦，其實我們做餐飲總結出叫勤勞是原來回民做的，北京的小吃是從回民做起來的，我們的驢打滾是回民的，我們的艾窩窩是回民做的，漢民不會做，回民總結出來叫勤勞，一直延續到今天，其實我們做餐飲還是要本著付出你的艱辛、付出你的勞動，不能想著一夜暴富，餐飲不是那種行業，一夜暴富的可能性沒有。有好多朋友說你餐飲經驗這么豐富，能不能幫我們介紹一下我們也想做餐飲，我說你想做餐飲？行，你要想明白了，想明白了你再做如果做了就不能出來了，如果你想出來你就繼續做下去，好像有點兒拗口，但是這是方法。
為什么說你要想明白再做呢？剛才我講了你愛他就讓他做餐飲，恨他也要讓他做餐飲，非常辛苦，你要想明白了這事兒要做，你就要有一個很好的準備，準備叫做什么？我們現在時髦叫做耐得住寂寞，所謂寂寞是什么？投資回報率很低、利潤很低、成本很高、管理很難。對吧？就是這樣的，當你做下去的時候你就知道，這叫不識盧山真面目，你進去了就知道，原來這么辛苦，原來有一個山西老板說，利潤率10%太辛苦了，10%還覺得辛苦，麥當勞利潤率5%，你信嗎？根本不可思議，那么大做的是5%，他是做煤炭的、能源的，所以說你進去了你要知道它的辛苦，如果你想出來你不做身無分文、血本無歸，你那點兒東西沒人接手，破銅爛鐵，所以說你如果想出來就把它做大做好，讓別人來接盤，別人都關注你了你撤身。所以說要想做餐飲，就得把它很專注、很用心地把它做起來，做得很有特色，文化是底蘊，沒有底蘊大家沒有辦法去做長遠。
所以說我們各個領域，市場的各個領域，說得稍微地高雅一點銅臭充斥著每個角落，沒有道德、沒有信譽，根本談不上文化，所以我們脫俗一點講銅臭是這樣，但是我們自身能不能潔身自好呢？必須的，畢總講的對必須的，你要做企業，你要真的是追求那個利潤的話，那你失去的，你今天可能能夠賺到錢，明天可能賺到錢，長久嗎？你要做一個企業、做一個品牌你希望它的生命力是長久的，你不是做短線的，你如果說你是做短線的，行，賺一把就走，那你失去了社會的責任，做企業要有社會責任，要有道德責任，做品牌、做我們的餐飲就是這樣的。要做長線，要做長遠，誰也不可能做一個企業做3年、5年就算了。
所以我說要講究品牌的文化，老板要做一個很好的表率，同時要廣納人才，去集合眾人的智慧，這樣你的品牌才能慢慢地凸現出來，才能在市場上走出來。
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人力問題是餐飲業最不可控的問題
焦斌：聽了張總的發言之后，我覺得很有代表性，我對餐飲目前面臨的這個挑戰，我的看法其實也是跟您剛才說的一樣，人這塊兒其實對于我們目前這個漢拿山來講有比較大的挑戰，當然我們的挑戰有多種多樣，我們的原材料、我們的成本也包括我們剛才提到的全國拓展的這個方向，這都是一個大的挑戰。
那關于人這塊兒我是這么想的，我們現在其實這個橫向發展的和豎向發展的是不一樣的，對人力和人才的這種需求是不一樣的。我覺得作為我們的大型的連鎖企業，我覺得主要在人力方面是一個很大的缺口，那目前來講我們其實走的這么一個路線，就是員工介紹員工這么一個趨勢，因為在全國來講的話，靠這個社招肯定是有一定的困難，這是人力這一塊兒。
那可能對一些單一品牌的企業，可能更深挖掘的是店內的一些關于品質服務還有顧客的審美的這種更深一層的挖掘這方面是一個大的壓力，那可能對我們的這個大的一些連鎖企業，我覺得人力方面也是一個最大的。
那還有就是目前我們這個企業面臨的，我覺得就是我們的原材料采購還有中央廚房、物流的這一個大的應用，可能張總知道我們離得比較近一些。那中央廚房這塊兒其實也是面臨比較大點兒的改革。
其次在原材料這塊兒，我們跟大家唯一不同的是有一個燒炭，剛才我們提到所有的東西都是國外進口的，我們現在的炭都是俄羅斯進口的，在國內其實已經沒有非常好的炭了，其實這也是剛才張總提到的一個誠信的問題，國內的炭攙假率在99%，那么從俄羅斯進來的炭，我們基本上雖然說貴一些，品質是能保證的，相對來講我們的12塊炭能烤5塊肉以上，那國產炭我們一般情況下，12塊炭最多也就烤3盤，那么這個合算下來以后，其實還是國外的合適，這也是我們一個在原材料采購上面面臨的一個挑戰。
其次就是對于我們全國開發的一個選點，其實兩位地產商的朋友也在，我們其實選點剛才我也提到這個問題，張總其實也提到，十分之一的這么一個概率，對我們這個大企業來講其實發展也是有一定的阻礙的，企業做的品牌越大，連鎖店越多，其實我們是收不住的，應該是這樣，是不是張總，越大你越大越放不開手，越大就要往越大做，因為這個企業的成本壓力實在太大。
所以我們面臨的還有一個就是剛才講的拓展的壓力，其實剛才也提到，我希望我們的地產朋友也能從我們的這個餐飲的角度出發，能夠大家說在這個方面能夠找到一個共同點。剛才張總也提到一些小地方城市、三四線城市都有這種類似的大型的shoppingmall，我們未來十年之內，中國有將近4、5億的人被城市化是前提，為什么我說非常看好餐飲，因為我到了外地甚至甘肅的一些小地方去看了以后，我們在外地的企業、外地的一些店面，其實顧客的消費客單率還是非常高的，帶著一種盲目消費的這么一個趨勢走上來的。
所以說我為什么看好這個餐飲的前景，這也是我到了外面一些地方看了以后，我是非常有信心的。當然我們在北京一些大的城市，可能還面臨著這么一個同行業擠壓的一個問題，這也是我們同行業之內要去相互探討或者說大伙兒本著這個誠信出發，將來慢慢做的一個大話題，這是我對這個企業挑戰的幾個看法和想法。還是由張總總結一下更專業，我就說到這兒。
譚剛：餐飲發展依現在的這種市場的現狀，我覺得我們就是可以去選擇一些比較強強聯合，我舉一個比較實際的例子，不是做廣告。我沒做過傳統餐飲，但是我們的很多原材料都是做快餐給我們提供的，就是我們用的蔬菜是海底撈的，海底撈是凈菜直接進到我們的廚房，你根本就不用加工，直接宮保雞丁一炒就OK了，然后我們所有現在，因為我們不自建中央廚房，因為投資巨大，幾千萬扔進去了，我們就找各種優勢的資源，就是做這種，我寧可花更高的成本去買這些東西，為了保證品質，所以說我們選擇原材料基本上都是大品牌代加工，現在在走這條線，現在基本上已經能達到90%以上的產品都是有品質的，比如說像醬料，我們都是眉州東坡的，就是我們去眉州東坡工廠我們去挑，我們能用他的辣椒就用他的辣椒，能用他的花椒我們用他的花椒，對我們是一個品牌上的保證，所以我們從這一點上就已經優化了我們的產品品質。
像我們用的肉，要不就是福成、要不然就是華都，反正就是全是大品牌，這樣的話你去做一些，像我們給顧客用的這些產品都是能讓您有根可查、也據可找的。
然后我們現在做什么呢？就是你剛才說到這個金百萬的信息化，這不是給金百萬做廣告，這可能是信息化這個名詞用在，可能像成熟企業，尤其是國外過來的企業很普通，什么叫信息化？無非就是用一些高科技的手段去做管理，那傳統餐飲做信息化的很少，像我知道的可能有幾家大，凈雅在做、俏江南在做，大的才做，我們現在也是跟金蝶軟件簽的幾百萬的一個ERP合同，我們就是做整體的信息化的管理，從原材料的進貨，我們做條碼，就是你隨便掃一下條碼就知道這個產品的出處，我們從產品有了出處以后，就是用料加工，然后分包到門店自己加工，整個是一條加工鏈，再回到成本管理，等于就是利用信息化，高科技的一種工具來進行管理，那就是把我們的成本損耗降到最低，也好管理、也好追蹤，現在做傳統餐飲你根本就追蹤不了，要不然就是鹽少許，要不然就是調料有克數，但是廚師全是憑自我的感覺去抓。
現在我們已經基本上做到了標準配方，就是標準配方全是在系統里，你用的原材料也都給你規定好了用什么，廚師就是一個簡單的加工過程，那當然是需要火候了，但是你經過一階段的培訓，他是完全能掌握的，這一點上我們就等于把這種原材料，就是成本上已經降到最低了。
而人力上可能是我們現在在不斷地調整，在做市場上這些調查，同行業的調查完了包括市場人力需求的這種變化，你根本就調整不過來，我們剛調的員工基本工資3000，你再打聽人家那邊已經3000加上剛才鄭總說的住別墅似的了，我們又趕快弄住房，住房加空調加電視，你根本就追不上這個市場的變化，所以這塊兒人力管理上，我認為是餐飲發展的這個最大的，就是不可控的一面，像稅金是有固定數，你只要掙夠足夠的現金流就可以去納稅，但是你不能交完整的稅，你只能還是避稅，交完整的稅你根本就營不了利。
所以我說人這塊兒，資源整合，然后到市場上，你要是企業有競爭力，你就是在薪酬上有競爭力，但是這一點上真的壓力非常大，我們也沒有找到特別好的解決辦法，只能通過什么呢？我們第一個是企業文化建設，人性化的管理，我們就是員工基本上每個宿舍，不能超過8個人，就是上下層，所以說也必須有空調、必須有電視，必須有熱水器，這是最基本的條件，所以說我們找員工宿舍這都是最低條件，你們有機會可以去我們的店參觀一下，我們自己就是幾百萬蓋的宿舍樓，就是膠囊式公寓，模仿日本的膠囊式的公寓蓋的，每個員工都是獨立一人一間房，這個成本過，用水刷卡、用電刷卡、吃飯刷卡、上班刷卡，這一張卡片就一卡通了，包括進出宿舍的門全用這個卡，我覺得是你從這方面上去給員工降低員工管理費，要不然這些費用花起來是沒法控制的。
所以說我覺得在這一塊兒上，打造這種可能給員工更舒適、更讓踏踏實的這種生活氛圍來吸引他，然后來控制人力成本，當然這一點上精神層面上是最難的，我們使了很大的力氣去打造這種真的很難，派員工學習。您說這種服務、那種服務，山東青島海景酒店，五星級酒店七星級我們派了300人去學習，學費一個人人均成本是3500元，住一天是800多，給我們打完折是800多，五星級酒店，學完了以后他回來執行不了，他不在那個氛圍之內非常難執行。
所以我們現在就是慢慢慢慢地在轉化，就是通過去學習的這300多人，都是中上層領導，讓他們身體力行地去帶動員工去，學的都是皮毛，但是這個皮毛夠咱們用一年兩年，就是你可以把這個理念轉化為行動落地，這是非常難的，現在我們要落地，一個是感動員工，就是暗行為和明著的行為，明著的行為就是員工過生日必須店長給買一個蛋糕，當然這個蛋糕是我們自己產的很便宜，三折，那暗的就是你自己做，確實很難落地，從這一塊兒，但是我們做人性化的管理也是下了很多功夫，包括給員工買一些東西，家里的聯誼都做，但是確實目前的這個社會現狀它就是這樣，從事餐飲行業的人員他本身的管理確實是很困難。所以我們能夠到這上面找到更多的解決方法共同交流，我覺得這個可能能繼續成為永恒的話題，能把人留住，而讓他去踏踏實實地為企業干，這是很難做的。
各種方法也是為了增加讓員工真正感覺到你的企業像個家，但是這一點往往是最難的，不是說他今天漲了3000我給他3000，有人愿意給他3500讓他留下，但是實際上人家拿到3500不幸福，這個幸福感太難找了，像我們這個都覺得還可以，感覺到有的時候都幸福感不強你知道嗎？這是因為他缺少關懷問題是，很難很難，真的很難，不好做。
羅素香：現在咱們的企業文化往往都是這么一種老板文化，這種可能是本身是這個事務本身不應該具有的，鄭總說了，現在咱們的整個民營企業的現狀就是老板文化等同于企業文化。咱們今天在談的事情真的是特別偉大的事情，我們在談人的問題，最難解決的問題，就是中國的整個民營企業最難解決的問題就是人的問題，然后我們又談了一個事情就是解決員工的歸屬感，用文化解決這個事情，然后人最難解決的問題又是思想問題。我培訓了半天可能別的企業多給500塊錢就走了，咱們今天所談的這些問題實際上是應該政府來解決的，政府把咱們民營企業的這些老板全都放在勞動力的一個金字塔上，成了一個讓大家眾矢之的了，放到一個勞動關系的對立面上了，現在很多社會責任政府沒有解決，我們的民營企業讓老板承擔這個責任，然后風口浪尖上。
鄭剛：國有企業占我們國民經濟的60%，只解決了9%的人就業問題，民營企業解決了70%的人的就業問題，實際上貢獻是巨大的，民營企業真是，民營企業家了不得，所以說每個民營企業家我們都要給他鼓掌。
羅素香：我們今天在談的這個人的問題，實際上談到了兩個，一個事情的兩個核心，我們在談的老板文化，本身是我們中國民營企業在發展過程中，老板本身的局限性，成也蕭何敗也蕭何，我這一個企業，因為這個老板本身他自己的這種文化底蘊，他本身的素質和他的時機對了，那我這個企業可能就是百年老店，也是一個很偶然的，偶然在一點發生，然后后面才有持續的這種努力。還有一個局限是我們員工本身的局限，可能我苦口婆心我的通道也打造好了，但是他們的價值觀就是短視的，沒有更大的宏偉的價值觀，他關心他的未來嗎？他不關心，他關心今天晚上我要去泡夜店，明天我要交一個男朋友或者說女朋友，現在年輕人對自己的職業沒有規劃，所以說我們今天談的這些特別難，就是一個人的問題，全中國現在面臨的就是這個問題。
還有一個我覺得剛才特別感動的就是每一家都在講自己的經營，從物料、人員等等這些在談，這是我今天來到這邊特別大的一個感觸，我今天晚上有一個很大的任務，我要把今天這么多的餐飲品牌，我覺得這些餐飲品牌真的是咱們餐飲市場的一個主流了，我覺得大家都在那么認真地區做餐飲，把咱們的產品，就是為老百姓做健康，我今天第一時間我要把很多事情發到微博上去，也有很多很多的粉絲，我覺得真的大家都有這種責任感、使命感這個太好了。我們所有的中國企業，今天咱們面臨的一個共同的問題就是未來一定會好，越來越好。
臧旭：我就簡單說我的感受吧，我覺得甭管是對外還是對內，都是我們的顧客，我們的員工是我們顧客，真的。對于顧客來講，想要的是家的文化，我們需要的是我要有這個企業，我要有歸屬感，我作為員工來講我來你這兒工作有一個歸屬感，今天是80后、90后當道的時候，我也是80后，獨生子女當道了，現在低不成高不就，給錢要不然，你給的錢我不要，我覺得太少。可是我又初入道，你如果真正給我一個歸屬感的話，讓我有一個家的感受，又有一個很好的空間去發展，我相信我會留在這里，所以我覺得我現在要的文化是家，我想有個家。
王鵬鵬：我簡單地說一下，因為我確實經歷了很多的民營企業，也確實感覺到，剛才鄭總也提到，確實民營企業對我們國家的貢獻是非常大的，我簡單地說一下為什么現在民營企業有很重要的問題，就是他對于人才的這種，職業經理人的這種保留會有一些問題。當這個原始的所有人創立這個企業之初，他肯定是采取這種監管成本最低的方法，就是用自己的家族成員來進行前期的創業，那這種監管成本是最低的，也對他來講是最安全的，那么隨著企業的創立，創業下來之后，當企業進入了一定的規模，那這些家族成員就會在企業里面有一些位置、有一些要職，那么企業發展了通過這些人是肯定不行的，因為這些人本身的素質各方面肯定是有一些原因，本身的局限，老板也想引進一些更專業的人才，那這時候又會出現一個問題，就是這種去家族化的程度。我想一個企業的發展跟他的去家族化是很有關系的，為什么說去家族化？就是說畢竟家族的成員在這里面，在這個企業發展中處在這種位置上，他會跟這些職業經理人不是處于一個很公平競爭的層面、競爭的關系。如果他是一個責任心非常強的人還好說，如果責任心不是很強，或者說他安于這種現狀，不愿意去做一些改變的話那么就會出現一種，他有家族的背景，但卻是一種打工的心態，這種情況對企業是致命的。
那么我們想職業經理人最關注的應該是自己的職業，自己的專業，那么不他并不是說在意這個企業，這個企業是，當然了如果說這個企業對他各方面的發展很有好處，他一定會在這個企業里面發揮自己最大的能力。那么他首先因為他能夠進到這個企業，是因為他本身有自己的專業，他通過他的專業能力進到這個企業之后，發現他的競爭層面上有那么多的不公平的因素存在，這個時候他就是很難在這個企業再繼續生存下去，那么這種不公平的因素，其實是很多現在私營業主，包括民營企業家他所要面對的一個非常痛苦的抉擇，就是他還是抱團總是提當年那種好，還是說他忘掉過去，在現實的基礎上展望未來，把這個家族化的這種情況剔除掉，使新來的這些職業經理人，有一個很公平的一個競爭環境，那么這樣的話其實對于企業來講發展是一個非常好的機會，也是一個基礎吧。
所以現在這個大家也可以看一看，就是現在目前發展得不錯的這種企業和發展有問題的這種民營企業，現在這方面確實做得很有問題，就是當他會，這些家族成員會在企業里面樹立一個非常不正確的導向，這種不正確的導向就是非公平的競爭原則，這樣其實對于職業經理人來講，其實是一個瓶頸，因為職業經理人他的忠誠度是可以很高的，他的忠誠度也是可以很高的，因為他有自己的專業能力，如果不行的話，這些人才會去外面流動，對企業來講也是很大的損失。
主持人：謝謝王總，由于時間的關系，我也知道大家其實還有好多意見要說，接下來就是我們新浪商業地產也會組織類似于這樣的各種各樣的活動，我們可以跟大家來碰一下，我們具體可以談論哪些話題，因為大家剛才談到說我們的話題太大了，所以說以至于在這么短的時間內根本談不透，再次謝謝梧桐給我們提供了這么一個環境，謝謝畢總，也謝謝大家對我們這個活動的支持。
