大家樂于1992年進軍內地市場，但花了至少6年時間摸索，交了一大筆學費之后才可以站穩陣腳，原來，要在舌尖上的中國市場分一杯羹，「滋味」并不好受。

　　當年大家樂的失敗原因是當時內地消費水平尚未成熟，投資和營運成本比香港高，但收入卻比香港低；所以，這一頭開荒牛實在不易做。

　　但時移世易，經過十多年的發展，內地主要城市的居民消費力已經大幅提高，再加上人口不斷遷徙，令到過去不同地區之間口味差異造成的障礙得到紓緩。所以，今時才打開內地市場的翠華，似乎可以享有后發先至的優勢。

　　不過，大家樂始終是港資餐飲企業的龍頭，目前在內地不同省市已開了120家分店，在內地業務也開始賺錢；而翠華則于2009年起才進軍內地市場，目前在內地只有4間分店，占翠華總營業額的一成半左右。我比較兩家公司的內地經營策略，發覺大家都是“摸著石頭過河”，不會夸口說，要在多少年間在內也開過百間以上的分店等等。

　　雖然翠華上市集資，主要是想擴展內地業務，但她們的發展計劃不算浮夸，只計劃在2013年度（截至3月底止年度，下同）開5間店，2014年度開8間，以及在2015年度開11間。

　　多元品牌經營

　　而大家樂則夾著20年發展內地市場的經驗，2013年度起會爭取每年新開30間分店，她們會采取多品牌的策略，以適應內地幅員廣大，顧客口味參差的現況。

　　事實上，在華東市場，以快餐形式的營運似乎并不受落，因此，大家樂也考慮采取全服務的經營模式，即非常接近茶餐廳的形式。

　　“今天，我們將迎接一項新挑戰：在營商環境復雜的中國市場開拓商機。要在這片機遇無限的熱土上開天辟地，我們須不斷提高營運效率，在穩固的業務基礎上繼續擴充，采用靈活的策略穩步邁向目標。為更好的掌握內地顧客的飲食習慣及瞬息萬變的中國市場脈博，我們將以多元品牌，在中國市場大力擴展覆蓋方面及提升知名度。為此，我們將在未來一年大量投資于人力資源，建立知識和技能兼備的管理團隊，以應付未來各式各樣的新挑戰。”這是大家樂行政總裁羅開光在2012年度的公司年報中的一段展望的說話，正好點出餐飲業進軍內地市場的竅門。

　　要持續發展必須有人才

　　我知道，大家樂一向很重視員工的培訓，無論職位多高，如果是新入職，沒有前線經驗，最初幾個月都會被派往各分店的樓面“跟頭跟尾”。管理層的信念是，不能紙上談兵，一定要具備實戰經驗才可以把業務做得妥當。

　　為了確保公司能夠持續發展，以及傳承業務，大家樂還推行行政人員潛力發展計劃，以發掘和招攬具潛質的人才，又計劃實施每周五天工作，鼓勵員工在工作和生活之間要取得均衡發展。

　　正如我在上文中指出，餐飲股其實是高風險板塊，因為管理上稍稍出錯，整家公司就可能毀于一旦。因此，要買餐飲股，最優先考慮就是公司的管理質素。我認為，必須是有決心和有遠見的餐飲企業，才能在「不是味兒」的內地餐飲市場中分到一杯羹。翠華勝在有創意，但論到能夠持續發展，大家樂才能給人信心。