“你看，飯點都這么冷清。”2012年12月27日晚高峰時期，Carol開著車緩慢行駛在上海市黃浦區南京東路上，沿途經過的幾家肯德基餐廳都門可羅雀。此時距肯德基的母公司百勝中國就“藥雞”事件做出官方回應剛剛過去6天。作為一名在百勝有數年工齡的前員工，她在過去幾年里幾乎從未看到過這種情況。

　　得益于較早進入中國和頗具勇氣的擴張政策，到目前為止，不管從品牌影響力，還是從銷售與利潤上看，百勝都是在中國經營最為成功的跨國企業之一。截至2012年，其擁有的肯德基、必勝客、東方既白、小肥羊等餐飲連鎖品牌已經在中國內地的700多個城市開出了逾5000家門店，把它最大的競爭對手麥當勞甩在了后面。

　　2012年12月下旬，隨著原料供應商六和集團等被曝光旗下一些養雞場為減少疫情而加大藥量甚至喂食違禁藥物，“40天吃18種抗生素”，肯德基也被卷入漩渦之中，百勝的股價在12月從最高峰到谷底出現了近10%的跌幅。迫于巨大的輿論壓力，2013年1月10日，百勝餐飲集團中國事業部主席兼CEO蘇敬軾以簽名信的形式向公眾致歉，表示將加強自檢和整合供應商體系。1月21日，肯德基中國官網發表聲明稱，百勝已將上海食品藥品監督管理局抽檢中發現的疑似檢出金剛烷胺(一種抗病毒類藥物)的相關批次雞肉原料進行了銷毀。

　　“這一次對百勝的影響，不亞于‘蘇丹紅’了。”一位百勝運營負責人對記者說。2005年的“蘇丹紅”事件，在當時可以說是百勝餐飲集團進入中國近20年里遭遇的最嚴重的品牌危機。

　　但作為一家與消費者聯系如此緊密的企業，百勝在中國這片商業蠻荒之地上遇到的麻煩，其實已經少到足以讓投資者竊喜，即便“蘇丹紅”事件，對其業績的消極影響也沒有持續多久。不過，自從2008年“三聚氰胺”事件打開了潘多拉的魔盒，中國人對食品安全問題的隱忍度在最近幾年里大幅降低。大眾消費領域的公司，尤其是正在“掙著大錢”的跨國品牌被長期置于公眾和媒體的放大鏡下，一旦陷入品牌危機，就更加難以挽回聲譽和生意。

　　這對百勝來說是一記響亮的警鐘。中國在其全球市場范圍內的權重已超過一半，十幾億食客予以“好評”或“差評”，將直接影響到這家餐飲巨頭的未來命運。

　　聞“基”色變

　　對于“速成雞”，消費者的最本能反應是害怕和拒絕，少有人會深究這個帶有引號的名詞的真正含義。“最早并沒有‘速成雞’這個叫法，經45天養成出欄的白羽雞也是一個很成熟的品種。”中國肉類協會副秘書長陳偉希望為白羽雞產業正名，“白羽雞產業是我國農業往產業化發展的典型”。

　　如果嚴格遵守養殖密度、用藥量和停藥時間，出欄后進入市場的白羽雞體內不會殘留對人體產生毒害的藥物。問題在于，在利潤空間有限的情況下，商家的逐利本性會促使養殖過程中出現違規操作，比如每平方米的養雞數量超標，由此抬升了疫情暴發的幾率，為控制疫情，就不得不加大用藥量和延長用藥時間。如果是散戶養殖，就更加不可控制。

　　“藥雞”事件中被曝光的山東六和集團宣稱，因價格被壓得太低而終止了與肯德基的合作。百勝中國沒有對此作出回應。“加工企業確實是這個產業鏈條中利潤最薄的一個環節。”陳偉說。

　　快速擴張讓百勝難以在短時間內搭建起完全可靠的供應商體系。一位百勝離職高管承認：“百勝現在每年需要采購20多萬噸雞肉，且對雞肉的大小、部位和品質都有很高的要求，中國的雞肉產銷市場雖大，但(百勝要尋找到足夠的可靠供應商)仍然存在壓力。”肯德基產品的主要原料是雞肉，因此百勝在進入中國后不久，就開始著力將雞肉的采購本土化。加上早期中國市場對外資企業的限制，肯德基在各地的分公司多與當地大型供應商合資。綁定利益的關系讓原料的品質更可控，但這種緊密關系隨著百勝在中國的發展和對外資政策的放寬而逐漸解體。百勝的新策略是挑選大型供應商，與之建立戰略合作關系，比如2009年肯德基與圣農等3家供應商簽訂了為期3年的采購合同。彼時，百勝正開始大舉進入中國的小城市市場，此舉無疑是為了穩定供應商隊伍。

　　跨國企業往往對本土化供應鏈的投入巨大，在選擇資質合格的合作伙伴之后，還需要對其進行管理和培養，幫助它們提高運營水平。而當供應商出現大量的空缺，這種投入就會為企業的營業利潤帶來巨大負擔，短期內也是一個難以完成的任務。“山東一些大企業的供應很難滿足肯德基的需求，一些在肉雞生產加工上并不擅長的企業就可能進入肯德基供應體系。”肯德基在山東的一位供應商說。相對而言，山東已是白羽雞產銷大省，其他省份的情況更不樂觀。

　　與20世紀初的美國相似，中國肉類養殖與加工行業的混亂現狀也是一個隨時會引爆的炸彈。美國作家厄普頓·辛克萊在其成名作《叢林(Jungle)》中揭露了當時肉類加工企業的骯臟環境，從而推動立法，才最終改變了美國的食品制造業。

　　“在白羽雞每年1000多萬噸的產銷量里，肯德基只占到2%左右。”上述百勝離職高管說。在其他流通渠道里，“藥雞”也同樣存在。“百勝的標準相對還是很嚴格的，但出這種事就怎么也逃不掉。”Carol感慨道。

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　　擴張壓力

　　社會現狀的改變往往需要一個漫長的時期。相較于肯德基和麥當勞在美國因全民肥胖和侵害動物權利而面臨的指責，食品安全已是百勝中國無法規避的社會公共危機。兩者的共同點在于，百勝并不負有直接責任，但仍會引起消費者的情緒抵制。當這種公共情緒達到一個高度，就會進一步影響到其經營和政策環境。比如，針對美國的肥胖問題，百勝加大了菜單中的沙拉等低熱量食品的比例。

　　這種逆勢讓蘇敬軾的工作變得更加困難。“他很快就要退休了，所以最近幾年百勝在中國擴張很快。”Carol說，蘇肯定不希望在百勝的職業生涯最后一段時間里讓肯德基品牌毀在自己手上。

　　在跨國公司的職業經理人里，蘇敬軾可能是最為特殊的一個，他存在于傳統的“任期制”之外。自1998年被任命為百勝中國區總裁，接下來的10多年里，無人可以撼動他的地位。2008年，蘇被任命為百勝集團董事會副主席，這是迄今為止華人在百勝獲得的最高職位。蘇敬軾主導的中國本土化經營的成功，甚至影響到百勝在其它國家市場的做法。“蘇的自主權和在總部的話語權都是跟他取得的業績息息相關的。”上述百勝離職高管說。

　　中國對百勝有多重要?2012年第三季度，百勝集團35.7億美元的銷售額中，有20億美元來自中國市場，占全球總銷售額的56%;而2011年全年中國市場的占比為44%。百勝集團董事會主席、全球CEO戴維·諾瓦克去年12月6日在該公司投資大會上，將中國市場單獨辟出來進行了講解，將中國城市化程度較低地區的市場空隙作為為投資者注入信心的主要資本。

　　肯德基這塊金字招牌的失色，顯然是威脅到百勝中國和蘇敬軾地位及名譽的最大軟肋。美國當地時間1月7日，百勝集團在提交的監管文件中稱，公司在中國的家禽供應正受到政府的調查，由此產生的負面輿論使去年12月最后兩星期肯德基中國的銷售受到顯著影響。由此，百勝中國業務部門去年第四季度的同店銷售額將下跌6%，高于此前的預估。

　　但在提升同店銷售的空間有限、成本又不斷上升的情況下，為了繼續保持增長，百勝中國無疑又背負著巨大的擴張壓力。2011年，百勝宣布旗下的必勝客和肯德基兩個餐飲品牌將在中國提速發展，每年計劃新開店數量至少600家。這看上去是一個美好的藍圖，但“擴張綜合癥”也越來越讓百勝頭疼。上述百勝離職高管認為：“中國的人口規模比美國大很多，理論上，按照百勝前CEO所說，2萬家店的規模都是可操作的，但供應商和人才的配套短期內能不能跟得上，是有很大壓力的。”。

　　隨著而來的問題是，快速擴張必然會加大百勝在管理上出紕漏的概率。

　　以蘇敬軾為代表的百勝中國的金字塔頂端，是一個主要由臺灣人和香港人組成的團隊，“老外”很少，他們的優勢在于，對中國市場有深刻的理解。高管的風格是塑造百勝中國企業文化的根源，這在管理和業績上的最明顯表現則是，百勝中國在過去多年中大力推進不斷變化的迎合中國人口味的餐單，在很大程度上幫助百勝超越了麥當勞。

　　“百勝中國的高層管理團隊相對是很穩定的，有的做了十幾、二十年了。”該離職高管說。但靜止的血液會催生大企業病。“越往上，晉升空間越小，冗員龐大，整個公司也越來越缺乏活力。”Carol認為，大型外資企業的福利優渥，“很多人在百勝就是養老的”。這樣的企業文化則會驅趕更年輕和具有上進心的員工。

　　固若金湯的利益系統也可能導致關聯交易。據知情人士透露，百勝中國的一些關聯企業與高管成員有直接聯系。

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　　搖晃的金字塔

　　在百勝中國的金字塔中下端，則是另外一番風貌。初級管理者的空缺和高流失率正在撼動百勝中國的發展基礎。

　　在肯德基工作了近10年之后，吳明于去年辭職，到了另外一家正在快速擴張的中式餐飲連鎖公司，崗位由之前的門店經理轉為培訓管理層。“人到30歲，就必須要考慮自身的轉型了。”相較于在門店工作，培訓這個崗位的工作時間更加規律，當然薪水也有很大幅度的提高。

　　像吳明這樣做到門店經理或者更低職位時就選擇離開的例子不在少數。肯德基成熟的人才晉升體系要求高層管理者必須由基層一步步做上來，整個公司幾乎不存在空降高層的情況。但它的晉升的過程是漫長的，在正常情況下，由管理培訓生做到門店經理需要4年左右，再往上升就更加困難。

　　“可以說門店經理是一個分水嶺。”另一位肯德基離職員工Tim說，餐飲行業普遍較低的薪資水平和高強度的工作往往迫使面臨上升瓶頸的肯德基員工選擇離開。Tim在2005年進入肯德基成為管培生時，月薪資為1000元左右。到2011年，身為門店經理的吳明，月工資則為6000元左右。

　　肯德基被譽為中國餐飲連鎖和零售行業的黃埔軍校。面對競爭對手的頻頻“挖角”，其只能以強大的培訓和風險防范體系來應對。在一個餐廳里，經理之下有副理、助理和管培生幾層架構，其中副理就是代理經理的角色。當店經理離職，這家餐廳的運營在短期內不會受到影響。

　　問題是，當百勝向中國四五線小城市高歌猛進，每年需要新增數百個門店經理和一百多個區域經理(每個區域經理管理幾家門店)。加上流失率居高不下，如此巨大的管理職位空缺必然加速肯德基內部的晉升節奏。“原來從管培生做到店經理可能需要很長時間，但現在可能會在不完全勝任的情況下就被提拔。”上述離職高管說。

　　“我身邊有很多做兩年就做到店經理的。”一位肯德基門店員工透露。這意味著，平均每半年就晉升一級。

　　一些門店的管理問題或許因此被放大。比如，肯德基為每一種食物設定了保鮮期，過期則必須廢棄，像炸雞翅的保鮮期就僅為一個半小時。而報廢率是考驗店經理管理水平的重點。“報廢率的界限非常低，大概就2%至3%。”Tim說，有些店面會有違規操作的情況，比如店經理會暗示人為延長產品使用時間。“不會明說，明說就是違反公司規定了。預知有檢查的時候都很嚴格，肯定不會撞槍口。”

　　現在的百勝中國，就像一輛高速行駛的列車，環環相扣、組裝精密，但只需一個零部件的脫落，便可能帶來毀滅性的災難。接下來，百勝在中國市場擴張中必須直面的問題還包括：租金和人力成本的大幅上升;短期內物流設施、門店裝修等固定資產的大規模投入;在門店過于密集和國民收入水平限制下單店銷售的增長有限;越來越多競爭對手的崛起等。這些因素至少在近幾年內會影響到百勝中國的財務表現，并快速反饋到投資者。

　　眼下，蘇敬軾可能還無暇顧及中期的問題，他正在努力拿出誠意來挽回消費者的青睞。比如，為了吸引客流進店，肯德基在近期推出了“消費10元就送飲料、甜品”的優惠。肯德基套餐中飲料部分是利潤重頭，此舉無疑是短期內壯士斷臂的做法。

　　市場反饋卻不盡如人意。“忙活了一周，銷售額也不見提升。”一位門店員工抱怨。但肯德基作為漢堡類快餐的領軍者，依然手握固定的擁躉。“該來的總會來，不想來的怎么也吸引不了。”這位員工說。