早早成名，低調(diào)潛行，一直在上市道路上試錯(cuò)徘徊。2003年即成立的大眾點(diǎn)評(píng)，熬過了2008年的金融危機(jī)，2010年實(shí)現(xiàn)盈利一度站在上市的門口，卻因?yàn)樯岵坏缅e(cuò)過團(tuán)購與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)，進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”。

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　　如今的大眾點(diǎn)評(píng)站在比當(dāng)年更洶涌的O2O風(fēng)口上，已經(jīng)從當(dāng)年被打上標(biāo)簽的慢公司轉(zhuǎn)變?yōu)樘岢切缘目旃尽ｏL(fēng)口激戰(zhàn)的O2O，被認(rèn)為即將進(jìn)入洗牌期，這一回點(diǎn)評(píng)選擇做顛覆者。不是第一個(gè)做團(tuán)購，卻是行業(yè)內(nèi)幡然醒悟，較早開始“去團(tuán)購化”的公司。大眾點(diǎn)評(píng)創(chuàng)始人及CEO張濤接受《中國經(jīng)營報(bào)》記者采訪，分解從擁抱到顛覆團(tuán)購的思考與變化，一家以慢著稱的公司如何在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下變快，絕不僅僅是組織架構(gòu)改變那么簡單。

　　團(tuán)購將徹底被顛覆

　　《中國經(jīng)營報(bào)》：從2010年切入團(tuán)購到千團(tuán)大戰(zhàn)，大眾點(diǎn)評(píng)是團(tuán)購井噴后僅存的幾家公司之一，為什么現(xiàn)在卻開始明確提出“團(tuán)購不可持續(xù)”?

　　張濤：2010年開始，以Groupon火爆帶動(dòng)的千團(tuán)大戰(zhàn)為核心標(biāo)志，O2O進(jìn)入了1.0階段。在這個(gè)階段，以團(tuán)購為切入點(diǎn)，線上為線下導(dǎo)流，幫助線下商家解決人流量的痛點(diǎn)，同時(shí)也滿足了用戶獲得低價(jià)的訴求。但隨著時(shí)間推移，團(tuán)購的弊端也在不斷發(fā)酵。首先是用戶體驗(yàn)不佳，需要預(yù)付費(fèi)先購買再到店消費(fèi)，不方便性阻礙了很多消費(fèi)與交易。其次“感覺比較Low”，雖短期能為商戶帶來井噴式的客流，在商戶新店開業(yè)、新產(chǎn)品推廣時(shí)迅速提升知名度、聚集人氣，但長期使用商家有顧慮，擔(dān)心導(dǎo)致“品牌損耗”。

　　現(xiàn)在回頭來看，團(tuán)購不具備可持續(xù)性，對(duì)商家的傷害很大，隨著時(shí)間增長，商家對(duì)團(tuán)購憎恨度也越來越強(qiáng)。

　　《中國經(jīng)營報(bào)》：即使2014年點(diǎn)評(píng)在團(tuán)購業(yè)務(wù)全力突圍，你也說“團(tuán)購是個(gè)挺妖怪的產(chǎn)品”，“去團(tuán)購化”是早已想好的策略還是逐漸推演而來?

　　張濤：做了幾年團(tuán)購之后，大概是2013年，我想得比較明白了。當(dāng)時(shí)大家都認(rèn)為團(tuán)購是交易集成，但是餐館對(duì)這個(gè)東西其實(shí)很痛恨。

　　推演產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，餐館是個(gè)低凈利潤的行業(yè)，凈利潤大概10%。從這個(gè)邏輯去推演，餐飲行業(yè)不可能一直打折。其次，餐飲的營銷是階段性的，不是每單都需要做營銷。和酒店不一樣，酒店每單10%左右都給分銷商的，酒店按單提成是很順的。但餐飲所有的促銷都是拼階段性的，新開店，淡旺季，都是一下子一筆費(fèi)用。回到商業(yè)模式，賺錢方式要跟行業(yè)走，要看行業(yè)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值鏈的鏈條在哪兒，你應(yīng)該怎么收錢。餐飲的邏輯是大部分人按常態(tài)交易，另一個(gè)收錢的點(diǎn)一定是收服務(wù)費(fèi)的，所以我們給餐館提供很多服務(wù)，預(yù)訂、培訓(xùn)，收它一個(gè)年費(fèi)，這才是一個(gè)順的商業(yè)模式。

　　回到點(diǎn)評(píng)的盈利模式，我們希望能夠把交易閉環(huán)、服務(wù)閉環(huán)做好，至于商業(yè)模式本身應(yīng)該跟這個(gè)東西剝離開來。并非提成模式，而是希望通過廣告加服務(wù)費(fèi)賺錢，類似淘寶的模式。

　　《中國經(jīng)營報(bào)》:為什么說“團(tuán)購將徹底被顛覆”，2015年點(diǎn)評(píng)推出了戰(zhàn)略級(jí)產(chǎn)品閃惠，競爭對(duì)手也有類似閃惠的產(chǎn)品，它們之間本質(zhì)的區(qū)別在哪?

　　張濤：團(tuán)購會(huì)徹底被顛覆掉。團(tuán)購模式是PC時(shí)代的產(chǎn)品，2008年在美國發(fā)明的，當(dāng)時(shí)沒有智能手機(jī)，要做線下交易只能在PC上買一個(gè)單，然后到線下去驗(yàn)證，這是唯一的方法。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展則需要更加匹配這個(gè)時(shí)代特征的產(chǎn)品出現(xiàn)。現(xiàn)在看團(tuán)購感覺還是一個(gè)行業(yè)，實(shí)際上就是一個(gè)產(chǎn)品，核心是各個(gè)行業(yè)。現(xiàn)在無論電影、酒店還是麗人行業(yè)，每個(gè)行業(yè)都在去團(tuán)購化。

　　快速增長的閃惠，是大眾點(diǎn)評(píng)彎道超車的殺手锏。閃惠的本質(zhì)上就是一個(gè)手機(jī)買單上面加優(yōu)惠。對(duì)于消費(fèi)者來說，方便查找，優(yōu)惠快捷，并且實(shí)現(xiàn)了移動(dòng)支付;對(duì)商戶而言，解決了傳統(tǒng)團(tuán)購無法解決的三大問題——便捷、靈活和品牌。實(shí)際上，更早之前點(diǎn)評(píng)就開始研發(fā)戰(zhàn)略型產(chǎn)品閃惠。2015年4月正式發(fā)布的時(shí)候，已經(jīng)有10萬合作商家。單從產(chǎn)品角度看，競爭對(duì)手跟隨閃惠的產(chǎn)品沒有本質(zhì)區(qū)別。但消費(fèi)者使用的概念是很不一樣，打個(gè)比方，美團(tuán)像唯品會(huì)，消費(fèi)者上來找單;而點(diǎn)評(píng)像天貓，消費(fèi)者上來是找店，其中的區(qū)別和價(jià)值你可以體會(huì)。

　　二次創(chuàng)業(yè)激發(fā)“狼性”

　　《中國經(jīng)營報(bào)》：成立于2003年的大眾點(diǎn)評(píng)，曾被公認(rèn)為典型的慢公司。什么原因促成了點(diǎn)評(píng)由慢向快的轉(zhuǎn)變，要將點(diǎn)評(píng)改造成一家狼性公司，由內(nèi)而外實(shí)現(xiàn)了哪些改變?

　　張濤：2014年是大眾點(diǎn)評(píng)“脫胎換骨”的一年，內(nèi)部年會(huì)上提出了“二次創(chuàng)業(yè)”，年會(huì)主題也變成“聚焦目標(biāo)，激情狼性”。眾所周知，大眾點(diǎn)評(píng)所處的O2O行業(yè)需要深耕細(xì)作，十多年的累積讓點(diǎn)評(píng)在商戶信息方面筑起了護(hù)城河。在我看來，從UGC點(diǎn)評(píng)業(yè)務(wù)起家的大眾點(diǎn)評(píng)，在涉足團(tuán)購之前，更像是一家媒體公司，內(nèi)容部門和廣告部門溝通較少，但到電商則涉及產(chǎn)品、支付、客服等多個(gè)環(huán)節(jié)，而且環(huán)環(huán)相扣，這就需要公司根本上的改變。

　　為了落實(shí)二次創(chuàng)業(yè)的精神，我們從很多方面進(jìn)行改革：首先是組織架構(gòu)調(diào)整，全面BU化，拆分出來近10個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，對(duì)各自的產(chǎn)品、運(yùn)營和結(jié)果負(fù)責(zé);其次，管理方面更加規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化，從人才的評(píng)估、績效考核、晉升獎(jiǎng)勵(lì)到公司的使命、價(jià)值觀，兩方面都進(jìn)行了很明確的指引。

　　《中國經(jīng)營報(bào)》：O2O現(xiàn)在不再是簡單的獨(dú)立公司之間的競爭，BAT也各自在O2O上投資布局，點(diǎn)評(píng)在其中的位置很微妙，既有騰訊的入股還要如何應(yīng)對(duì)和BAT無可避免的競爭?

　　張濤：騰訊在戰(zhàn)略和理念上與點(diǎn)評(píng)是有共識(shí)的，所以合作非常順利，于2014年初就入股點(diǎn)評(píng)20%的股份，點(diǎn)評(píng)依然保持獨(dú)立發(fā)展。

　　巨頭的沖擊不是第一次了，這不是成敗的關(guān)鍵。像百度、阿里、騰訊，每一家都有自己更加擅長的領(lǐng)域，O2O也是近期BAT重資進(jìn)入的領(lǐng)域，非常重視O2O領(lǐng)域的發(fā)展。對(duì)于O2O行業(yè)來說，最不缺的是錢，關(guān)鍵是如何建立門檻。大眾點(diǎn)評(píng)已經(jīng)12年歷史了，有深厚的商家資源，同時(shí)，我們以為消費(fèi)者提供信息決策的方式切入，為用戶提供信息決策和交易服務(wù)，這些都是核心壁壘。

　　未來，公司的總部會(huì)越來越小，主要管控平臺(tái)級(jí)的部分，以夯實(shí)基礎(chǔ)能力為主，具體業(yè)務(wù)都是一個(gè)個(gè)垂直行業(yè)的事業(yè)部在推動(dòng)。在這種開放策略下，大眾點(diǎn)評(píng)未來會(huì)從一家公司成為一個(gè)生態(tài)，有的垂直業(yè)務(wù)可以是獨(dú)立子公司，有的可以是合資，有的可以是多方合作。

　　《中國經(jīng)營報(bào)》：外界普遍認(rèn)為，大眾點(diǎn)評(píng)與競爭對(duì)手還存在一個(gè)搶先上市與估值的問題，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為誰先上市誰就取得了主動(dòng)權(quán)，優(yōu)酷和土豆就是一個(gè)例子?

　　張濤：估值問題我不能說。對(duì)于競爭對(duì)手，客觀地說是好公司，去年應(yīng)該是對(duì)方估值最好的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。但在今年外賣打成平手、電影和餐飲市場都在降的情形下，估值比2014年翻倍不太可能。

　　上市對(duì)一個(gè)公司來講是一個(gè)目標(biāo)，但不是終極目標(biāo)，我們的終極目標(biāo)是服務(wù)好用戶，做好我們的產(chǎn)品，這樣我們才可以有生存、盈利和發(fā)展的空間。上市與否，更多是基于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的角度和節(jié)奏去衡量，競爭對(duì)手不是主要因素。

　　O2O 2.0：線上線下深度融合與改造

　　《中國經(jīng)營報(bào)》：除了體量龐大的BAT，點(diǎn)評(píng)的競爭對(duì)手美團(tuán)也在強(qiáng)調(diào)在建設(shè)O2O立體生態(tài)平臺(tái)，在各自往垂直細(xì)分市場深入時(shí)，O2O布局邏輯酒顯得很重要，是參照對(duì)手還是緊追熱點(diǎn)?

　　張濤：大眾點(diǎn)評(píng)選擇所進(jìn)入的垂直行業(yè)時(shí)，總體遵循兩個(gè)特點(diǎn)：第一，信息決策需求強(qiáng)烈，并與品質(zhì)生活相關(guān)的垂直行業(yè);第二，從高頻到中低頻，平臺(tái)導(dǎo)流效果好。

　　我們選擇垂直行業(yè)的核心是品質(zhì)，更注重到店消費(fèi)，與品質(zhì)生活相關(guān)，提供的差異化而非標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。我們不怎么做外賣，房產(chǎn)，電影票我們也沒有花全力去做，買電影票本身品質(zhì)感不強(qiáng)，就是一個(gè)工具;酒店我覺得是有品質(zhì)需求的，但攜程做得很好，顛覆很難。至于外賣，是一個(gè)巨大無比的機(jī)會(huì)，但是點(diǎn)評(píng)不做，我們通過投資，看誰能把它做成。我覺得一個(gè)公司是很難做兩件事情的，餓了么就是隊(duì)伍很強(qiáng)悍，人已經(jīng)接近一萬，人數(shù)和我們很接近，還有十萬到二十萬的外包人員，還搞物流搞中央廚房，這些我們搞不定，我們還是聚焦品質(zhì)生活。

　　在點(diǎn)評(píng)目前布局的垂直業(yè)務(wù)里，餐飲是最重要的，接下來是麗人和結(jié)婚，親子我覺得機(jī)會(huì)很大，包括運(yùn)動(dòng)健身、購物、醫(yī)療健康，還有像培訓(xùn)等，都是選擇品質(zhì)。目標(biāo)用戶都是有點(diǎn)錢的人，小資、中產(chǎn)階層。

　　《中國經(jīng)營報(bào)》：達(dá)沃斯論壇上你提出了一個(gè)O2O 2.0的觀點(diǎn)，行業(yè)普遍認(rèn)為O2O高燒將退，是否將進(jìn)入一個(gè)擠泡沫的階段?

　　張濤：所謂O2O 2.0，就是線上平臺(tái)與線下商業(yè)深度融合，通過一系列的創(chuàng)新，對(duì)線下服務(wù)和消費(fèi)體驗(yàn)進(jìn)行流程再造和業(yè)務(wù)模式重塑，全面推動(dòng)線下產(chǎn)業(yè)的升級(jí)，打造最優(yōu)的垂直行業(yè)用戶閉環(huán)體驗(yàn)。說得直接一點(diǎn)，1.0時(shí)代，提供的只是引流和低價(jià)這樣單點(diǎn)的簡單直接粗暴的服務(wù)，2.0時(shí)代強(qiáng)調(diào)線上與線下的深度融合與改造。依托線上平臺(tái)，從營銷、運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)鏈等視角，線上不斷加強(qiáng)對(duì)線下商業(yè)的創(chuàng)新影響力。在O2O 2.0時(shí)代，對(duì)線上平臺(tái)的能力要求更加綜合性，線上平臺(tái)不僅要具備強(qiáng)大的用戶流量和黏性，還必須對(duì)線下的垂直行業(yè)深刻理解，并為線下商業(yè)提供全產(chǎn)業(yè)鏈的“互聯(lián)網(wǎng)+”解決方案和服務(wù)，幫助線下商業(yè)的創(chuàng)新與升級(jí)。

　　對(duì)于O2O而言，行業(yè)垂直化很明顯。以前做得好壞沒有什么，就是你玩一輪新局的基礎(chǔ)。我覺得2010年是一次機(jī)會(huì)，2015年是另外一次重新開始的機(jī)會(huì)。因?yàn)樵谕娴臇|西完全不一樣。

　　《中國經(jīng)營報(bào)》：既然接下來會(huì)是重新開始的機(jī)會(huì)，點(diǎn)評(píng)如何打接下來的戰(zhàn)役，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的洗牌過程中找到自己的位置?

　　張濤：一定是取舍聚焦，比如我打好餐飲一仗，整個(gè)餐飲盤子是五萬億，做到現(xiàn)在主要通過團(tuán)購閉環(huán)的也就一千億，一千億在整個(gè)市場中只占2%，我們其實(shí)更關(guān)心的是98%，真正把這五萬億變成閉環(huán)。

　　O2O最終會(huì)變成幾大行業(yè)群，吃喝玩樂、品質(zhì)到店是一個(gè)群，商品到家(生鮮到家)是一個(gè)群，房產(chǎn)、汽車都可能單獨(dú)成群。大眾點(diǎn)評(píng)就打一個(gè)行業(yè)群，品質(zhì)生活。品質(zhì)生活里面大群最關(guān)鍵的是餐飲，有了餐飲之后我三維打二維就會(huì)變得很容易。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將來，在生活服務(wù)方面一定會(huì)冒出來幾個(gè)大東西。將來BAT都是偽概念，不會(huì)僅僅只有三家，未來會(huì)出來好幾家千億的公司。

　　可以說的是， 接下來的一年，整個(gè)O2O會(huì)很好玩，以前都是前菜。你會(huì)看到新的東西出來，外沿會(huì)越來越多，內(nèi)核本身相差并不大，關(guān)鍵在外沿上。真的O2O才真正開始，整個(gè)行業(yè)效率提升都會(huì)更明顯。

　　深度 快與慢的“辯證法”

　　互聯(lián)網(wǎng)是個(gè)瞬息萬變，又殘酷又美好的行業(yè)。

　　一步選錯(cuò)前浪可能被拍在沙灘上，但找準(zhǔn)風(fēng)口豬也能飛起來。2003年創(chuàng)業(yè)，張濤和他帶領(lǐng)的大眾點(diǎn)評(píng)卻是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)的中間派，別人還在為生計(jì)發(fā)愁，它已經(jīng)建立了自己的門檻，活得還不錯(cuò)。它一直在選擇變化，卻從來不曾轟轟烈烈。

　　在O2O 激戰(zhàn)正酣的關(guān)頭，張濤卻高調(diào)地站出來說，團(tuán)購沒戲，把它顛覆掉。多年來張濤給外界的印象，低調(diào)、想好了再去做。但這一次接受記者采訪，他很肯定地說，餐飲品類是 O2O 平臺(tái)之爭最重要的戰(zhàn)場，2015年年底，大眾點(diǎn)評(píng)會(huì)在餐飲品類全面翻盤，實(shí)現(xiàn)第一。

　　給張濤如此底氣的是被大眾點(diǎn)評(píng)認(rèn)為翻盤的殺手級(jí)產(chǎn)品“閃惠”，它被認(rèn)為是大眾點(diǎn)評(píng)實(shí)現(xiàn)翻盤的重要武器。但更深層次的原因，借助閃惠，張濤終于理順了適合大眾點(diǎn)評(píng)的產(chǎn)品邏輯：大眾點(diǎn)評(píng)更像天貓，用戶上來找店，順便使用閃惠。美團(tuán)更像唯品會(huì)，用戶上來找單。這也奠定了兩者商業(yè)模式的不同，在此之前，張濤已經(jīng)不止一次地對(duì)外講，大眾點(diǎn)評(píng)更偏淘寶要建生態(tài)，不依靠提成賺錢，而是通過廣告和服務(wù)費(fèi)賺錢。

　　基于不同的商業(yè)模式，大眾點(diǎn)評(píng)與最主要的對(duì)手美團(tuán)在戰(zhàn)略上最終分道揚(yáng)鑣。王興不斷強(qiáng)調(diào)美團(tuán)的“T型”戰(zhàn)略，以團(tuán)購為主線，橫穿餐飲、酒店、電影等各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域。強(qiáng)交易屬性幫助美團(tuán)拉高了交易額，贏得了漂亮的數(shù)據(jù)。張濤卻不想這么打，大眾點(diǎn)評(píng)的戰(zhàn)略是，“1+N” 。其中“1”指是餐飲，“N”則代表其他細(xì)分垂直行業(yè)，概括地說即是“平臺(tái)做強(qiáng)、生態(tài)做大、總部做小”。

　　如果你仔細(xì)回顧大眾點(diǎn)評(píng)的發(fā)展史，張濤終于很篤定地從產(chǎn)品、商業(yè)模式再到總體戰(zhàn)略，把點(diǎn)評(píng)梳理得如此清晰與順暢。2010年開始進(jìn)軍團(tuán)購開始，張濤一直對(duì)團(tuán)購抱有復(fù)雜情緒，團(tuán)購賺的是提成，點(diǎn)評(píng)做信息、交易閉環(huán)的目的卻是想靠服務(wù)和廣告賺錢。“這一次的邏輯終于順了。”接受完記者采訪，張濤微微地呼了口氣，嘴角上揚(yáng)。

　　用張濤自己的話說，他是一個(gè)追求完美的人，身上難免顯現(xiàn)出焦慮感。對(duì)同事要求也比較高;他覺得自己的性格偏急，但是像大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)這種模式就不能來快的，所以自己讓自己慢下來。從這一點(diǎn)看，不難理解為什么大眾點(diǎn)評(píng)一度被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是一家慢公司。等到團(tuán)購與王興殺來，大眾點(diǎn)評(píng)要求自己快起來，迅速進(jìn)軍團(tuán)購，時(shí)不時(shí)又流露出快速進(jìn)攻的糾結(jié)感。如果說現(xiàn)在的大眾點(diǎn)評(píng)有脫胎換骨之感，很關(guān)鍵的因素是張濤找到了快與慢之間的辯證法，進(jìn)攻節(jié)奏要快，更強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，產(chǎn)品與業(yè)務(wù)的邏輯卻一定要深思熟慮，先說服自己。

　　接下來，點(diǎn)評(píng)和美團(tuán)都有無數(shù)的硬戰(zhàn)要打，O2O會(huì)迎來寒冬與洗牌期。狹路相逢勇者勝，但更重要的是，找到適合自己的節(jié)奏與攻略。

　　老板秘籍

　　1、大眾點(diǎn)評(píng)和美團(tuán)模式不同

　　大眾點(diǎn)評(píng)的盈利模式，我們希望能夠把交易閉環(huán)、服務(wù)閉環(huán)做好，至于商業(yè)模式本身應(yīng)該跟這個(gè)東西剝離開來。并非提成模式，而是希望通過廣告加服務(wù)費(fèi)賺錢，類似淘寶的模式。打個(gè)比方，美團(tuán)像唯品會(huì)，消費(fèi)者上來找單;而點(diǎn)評(píng)像天貓，消費(fèi)者上來是找店，其中的區(qū)別和價(jià)值你可以體會(huì)。

　　2、進(jìn)入垂直行業(yè)遵循兩個(gè)特點(diǎn)

　　大眾點(diǎn)評(píng)選擇所進(jìn)入的垂直行業(yè)時(shí)，總體遵循兩個(gè)特點(diǎn)：第一，信息決策需求強(qiáng)烈，并與品質(zhì)生活相關(guān)的垂直行業(yè);第二，從高頻到中低頻，平臺(tái)導(dǎo)流效果好。

　　3、O2O關(guān)鍵是建立門檻

　　巨頭的沖擊不是第一次了，這不是成敗的關(guān)鍵。像百度、阿里、騰訊，每一家都有自己更加擅長的領(lǐng)域，O2O也是近期BAT重資進(jìn)入的領(lǐng)域，非常重視O2O領(lǐng)域的發(fā)展。對(duì)于O2O行業(yè)來說，最不缺的是錢，關(guān)鍵是如何建立門檻。

　　張濤簡介

　　大眾點(diǎn)評(píng)CEO及創(chuàng)始人，畢業(yè)于沃頓商學(xué)院 MBA。曾任美國公司IT咨詢顧問。2003年留學(xué)歸國后，創(chuàng)立大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)，在全球首創(chuàng)餐飲消費(fèi)者點(diǎn)評(píng)模式。