有人把特許經營看作創業者最便捷的投資方式，可以迅速實現做老板的夢想。然而，特許經營在中國的發展之路并非全是鮮花鋪就。不管對想借力擴張的特許權人來說，還是對想早日實現做老板夢的加盟者來說，事前決策以及日常經營中都存在走進誤區的可能性。

　　在沉寂十數年之后，特許經營突然成為了今天商界的寵兒。自20世紀80年代引入中國后，特許經營并沒引起人們太多注意，但近兩三年發展特別迅猛。據中國連鎖經營協會統計，截至去年6月，全國共有特許經營體系600余個，其中一半以上是2000年以后才開始發展加盟店的。今年以來，我國特許經營在多個行業又有了快速的發展，目前特許經營體系已超過1000家，所涉及的行業超過50個，除傳統的餐飲、零售、個人服務業外，新興行業，如教育文化、商業服務、家庭服務、汽車服務等的特許經營也在快速推進。在全國連鎖百強中，特許經營企業占61家；加盟店的銷售額達270億元，占百強總銷售額的17%；店鋪數5400家，占百強店鋪總數的40%，加盟店的銷售額和店鋪的發展速度都超過直營店的發展。

　　作為一種先進的商業模式，特許經營的確有其優越性。對被特許者來說，可以立即獲得一個成熟的贏利模式，從而大大減少投資風險。受許人除了可以使用特許人的商標、商號外，還可利用已被總部驗證的成功的分店管理模式及方法，得到總部全方位的指導和支持。總部的品牌、商號及產品，對加盟店生意有基本的保障；總部統一的配送體系使產品成本有較強的競爭力；可以在廣告宣傳上與總部資源共享；加盟一個好的特許體系，也使自己具備采購、融資等方面談判的籌碼。

　　作為特許權所有者，吸收投資者加盟也會獲取利益：被特許者加盟時一次性向特許者交納的加盟金；按一定比例或定額從特許店營業額中提取的特許權使用費；向被特許者銷售自己的產品(設備)的利潤；對特許店進行配送、培訓時收取的費用。還有一個很重要的好處：可以不用自己的投資即實現品牌和市場的擴張，從而打壓競爭對手。

　　正因為有這些優勢，特許經營已經成為國際上十分流行的商業模式，一些國際知名的大型連鎖集團，70-80%的連鎖店是通過特許經營方式建立的。美國商務部的一項調查顯示，一般小零售店的失敗可能性為83%，而特許經營的零售店成功率卻在90%以上。

　　特許經營風席卷中國固然有模式本身先進的原因，但更多的是入世大背景的強力推動。根據加入世貿承諾，中國2004年后將全面放開特許經營的所有限制，中國已成為極具潛力的特許經營市常美國、加拿大、日本、韓國、澳大利亞、馬來西亞、菲律賓、新加坡及中國香港、臺灣等國家和地區的海外特許品牌超過40個，都已先后開始謀劃中國市常特許經營成功的先例很多，大的有21世紀不動產這樣全球性的公司，小的有席殊書屋等民營企業。

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　　一、加盟陷阱

　　2001年夏秋，以爆烤鴨為統一品牌的特許經營加盟在哈爾濱火爆了一回，短短一個多月就出現300余家加盟店。但眾多新店招牌油漆未干，爆烤鴨就由熱轉冷，特許加盟者血本無歸。而在此前后，在太原、南京、福州等多個城市，爆烤鴨的圈錢游戲都轟轟烈烈地上演了一回，投資者被迫關店之后才回過味來：特許方不是要擴大品牌規模，而是要賣設備。

　　哈爾濱一家加盟店女店主告訴記者，剛開業時一天能賣200多只，雇了3個店員還忙不過來。而現在，整整一上午，就賣了5只，一天要賠100多元。她不解地表示，開店沒多久，方圓不到500米就冒出來6家各種名目的爆烤鴨店，消費者根本無從分辨。

　　另一位店主則琢磨出了其中的門道：當初賣得火的店鋪的招牌上都有誠征加盟連鎖的熱線電話，一打聽，開店還真容易，沒啥加盟條件，交2萬元左右就辦個北京字頭的店。現在看，問題也就在開店這么容易上了，總店不是推廣什么快餐，就想賣機器。聽明白人說，每臺炸鴨機也就值3000元。這不是在辦連鎖店，更像是推銷設備。爆烤鴨在全國的瀟灑走一回使特許經營中的陷阱開始顯山露水，盡管媒體在這方面報道不多，但利用特許經營這種方式進行詐騙、推銷產品甚至進行變相傳銷的案例屢屢發生。由于我國特許經營尚處在初期階段，相關法律法規也不完善，人們對特許經營的認識也不充分，近年來五花八門的特許經營企業一涌而起、良莠不齊。渴望通過特許經營便捷地創業的投資者必須對圈錢的陷阱保持足夠的警惕。此次特許加盟大會上，一些現象也引起人們對圈錢的疑慮。最突出的是加盟費價高無據。比如，一些并不出名的外語或者幼兒教育教學機構，收取加盟費二三十萬元，但其教學內容和教材看不出有什么特色，連招商人員自己都說不清楚。此次參會的特許經營公司比較普遍的做是，加盟費須一次交齊。而國際上特許經營的通行做法是，加盟商繳納一筆不算大的加盟費，日后再按年將利潤的一定比例分給特許方。此外，按國際特許經營慣例，特許經營授權方不對被授權方提供利潤率或盈虧承諾。但在這次大會上，不少特許商不僅承諾加盟者不虧本，甚至開出了實際利潤率的書面許諾。

　　不僅如此，即便投資者遇上的是正規的特許經營企業，仍有可能遭遇敗走麥城。

　　北京羅杰斯餐飲公司是在加入一個美國餐飲公司特許經營體系后開始步入噩夢的。1996年下半年，北京開起第二家店羅杰斯的時候，美國羅杰斯總部對北京的支持開始漸漸減少。1998年，羅杰斯總部因擴張太快、經營管理不善等負債累累，被美國政府收入破產法庭。1999年，被另一家做熱狗的快餐公司買去，但其經營至今沒有明顯的改善。北京羅杰斯得不到總部的任何有效支持，相反，其產品開發、市場拓展等計劃處處受到授權合同的限制而難以進行。無奈，今年6月18日，北京羅杰斯餐飲公司與美國羅杰斯總部正式脫離授權與被授權的關系，北京羅杰斯餐廳全部易名，羅杰斯品牌被樂杰士取代。據北京羅杰斯公司總經理李凡說，目前日本、韓國等地的羅杰斯都已經受美國公司波及而被迫關閉。

　　上述案例說明，特許經營不等于特許賺錢，特許經營不會包治百玻在目前的中國市場，那些希望通過特許經營便捷地創業的投資者必須保持清醒的頭腦。

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　　為避免受到欺詐，作為特許加盟申請者，應當在以下幾個方面進行細致考察，作出正確判斷：(1)加盟費占項目整體投資的比例是否過大？(2)特許者承諾的單店盈利水平是否合理？(3)是否能提供樣板店或其他加盟店供申請者參觀、考察？(4)在談判過程中，特許者是否一味妥協讓步？(5)認真審閱特許者的背景及相關情況。在排除了欺詐的可能后，你還要考慮：與盟主的合作關系會怎樣？有關業務是不是你所感興趣的？所選擇的行業的短、中和長期發展潛力有多大?你擁有的財力是否足以支持賺到錢之前的資金周轉？只有把這些問題都考慮到了，創業才有把握。

　　什么類型的特許經營企業可能賺錢？有專家分析過許多成功的特許經營企業，發現一些基本特點是相同的：(1)總部擁有一個良好信譽的注冊商標和商號，或者擁有專利、獨有的產品技術等經營資源；(2)有成功的單店管理模式，這種模式具有便于復制和容易傳授的特點；(3)單店有良好的盈利性，且消費市場較成熟，潛力較大；(4)特許者有穩定的、保證品質的物品供應系統，在推行特許加盟的起步時期，給加盟者提供全方位的支持；(5)特許者擁有良好的培訓系統，能夠持續不斷地為加盟者提供培訓；(6)對加盟者的選擇謹慎而科學；(7)公司的管理水平能夠充分滿足整個特許體系的需要。

　　二、擴張之禍

　　相對于投資者而言，特許經營者在特許經營中的陷阱更為隱蔽，原因更耐人尋味。全聚德南下和燒鵝仔北上受挫是其中的經典案例。

　　就在第四屆全國特許加盟大會開幕前兩天，北京老字號全聚德正式退出成都，意味著其在成都特許經營嘗試的失敗，而此前，已經有全聚德南京店、杭州店、深圳店、汕頭店、廣州店先后關閉或經營失利，有媒體稱之為五連敗。

　　北京全聚德集團有限責任公司董事長姜俊賢對于五連敗報道并不認同，他表示，這5家加盟店的關門時間在1999年到2002年之間，關門原因各有不同：南京店是因規模小，達不到集團精品戰略的標準，于2000年2月15日被集團主動關門；成都店是因1999年6月30日合同到期而投資者實力不夠正常終止，此后一直未找到合適的合作者；杭州店因股東之間的糾紛而于2001年9月23日停業；汕頭店和深圳店因丟掉全聚德的特色而使經營陷入困境，分別于2001年12月10日和2000年5月終止合同。至于最近廣州店的停業，直接原因是房屋業主與加盟商發生糾紛，業主斷水而被迫停業。

　　實際上，早在1997年全聚德成都店成立之初，成都餐飲界就認為，四川人對四川香酥鴨、燒鴨、鹵鴨情有獨鐘，是否能接受北方來的烤鴨值得懷疑。果然，在經歷了開業之初每天營業額最高曾達七八萬元的輝煌之后，全聚德開始走下坡路，到關門前，日營業額最慘時僅有數百元。一位業內人士對成都媒體說，最初全聚德的招牌菜北京烤鴨的所有材料都要從北京運來，成本非常高。后來全聚德開始采用本地的鴨子，這樣一來做出的北京烤鴨口味不地道，但價格并沒有調整。而且，在成都上點規模的餐館里，都有北京烤鴨賣，全聚德并非獨一份，因此漸漸就沒了回頭客。

　　深圳全聚德同樣采取特許經營的擴張方式，是由北京全聚德集團與山西太原一家科技公司各出資200萬元注冊的。有報道說，為保持百年老字號的原汁原味，從門牌、壁畫、燈具到桌椅，樣樣都比較求精，僅裝修就花掉700萬至800萬元的本錢。

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　　深圳全聚德剛開張時門庭若市，每只烤鴨賣價高達128元，前半年生意一直很火，每天的營業額不下七八萬元。但開張半年后，日營業額銳減為一二萬。為攏住客人，深圳全聚德在保持烤鴨項目的同時，又推出了20元的自助早茶。但這一招并不怎么靈。一般來吃早茶的客人通常不會來吃烤鴨。定位的失當，使人感覺早茶便宜，烤鴨顯得價位過高。由于生意日淡，成本壓力隨之增大。全聚德烤鴨的制作非常嚴格，鴨坯必須從北京運來，熏烤鴨子的木材也很講究，深圳本地的荔枝木不能用，只有北方的果木方能烤出那種獨特的香味。

　　面對危局，全聚德集團派出六七名公司骨干赴深救火。但虧損局面積重難返。不久，深圳全聚德被人以拖欠房租為由告上法庭，其深圳地區的原料供貨商聞訊后也紛紛起訴。深圳全聚德被迫申請破產。

　　與北京全聚德南下受挫類似，廣東燒鵝仔也是栽在特許經營上。

　　燒鵝仔最輝煌的時候，在全國共有30多家合作經營的連鎖酒樓，僅北京就有7家。而現在除了在京8家直營店生意依然不錯外，燒鵝仔前期合作經營的酒樓中只有兩三家還堅持營業。

　　方莊燒鵝仔美食城是廣東燒鵝仔在北京開的第一家特許經營連鎖店。開業之初，生意極其火爆，280元一斤的龍蝦最多一天賣過100只，月營業額500多萬元，日營業額最高的一天到過27萬元。后來，燒鵝仔在北京11個月內連開5家連鎖店，被稱為燒鵝仔現象。

　　廣東燒鵝仔集團有限責任公司董事長林偉成說，合作之初，燒鵝仔與各店的投資方相處得很愉快，但隨著酒樓經營越來越好，雙方的蜜月期結束了。問題主要集中在由投資方控制的財務管理上，我發現，酒樓的生意很好，卻不賺錢。比如說，賬上的原材料費用很高，酒水、海鮮、肉、菜等都比市場零售價高15%至30%。三四年里，我們從北京7家店總共也就拿到三四百萬，其實，按營業額和毛利率計算，我們該拿的，光方莊店也不止這個數。

　　燒鵝仔與各店投資方的矛盾越來越多，賬面上虧損的店也越來越多，廣東燒鵝仔總部痛苦地決定，終止與絕大多數投資方的合作。由于合同還未到期，只好允許這些店繼續無償使用燒鵝仔品牌至合同期滿。燒鵝仔集團撤出后，開始了燒鵝仔店倒閉或轉手的風潮，兩三年間全國的燒鵝仔原合營連鎖店幾乎全國覆沒，而每一個店倒閉，都是對燒鵝仔品牌的一次重創。林偉成說：方莊店是我事業發展中的一個重要標志，但盡管我對它很有感情，從品牌的保護來說，我卻寧愿它倒掉，因為這些店存在著，打著燒鵝仔的旗號，卻不受集團控制，對燒鵝仔的直營店聲譽影響太大。從全聚德和燒鵝仔的案例看，特許經營的特許方有許多應該吸取的教訓。全聚德主要吃虧在對部分合作方選擇不慎，對南方消費市場的研究不到位，經營特色出現搖擺，以及成本控制不力上；燒鵝仔則是沒有處理好與被特許方的合同關系，出現管理上的失控。

　　曾在北京麥當勞公司高層管理崗位工作多年，現從事快餐特許經營研究和咨詢工作晁陽先生認為，對特許方來說，在中國開展特許經營需要注意以下幾方面的風險：一是市場環境的風險。在美國賣得好的東西在中國不一定賣得好，在北方賣得好的東西在南方可能乏人問津，因此，在一個區域內是否能通過特許經營的形式大規模擴張，要做足夠的觀察和研究。

　　二是社會環境，尤其是法律環境的風險。目前中國尚無特許經營方面相關的法律，只有一個簡單的部門規章，對一個知名連鎖品牌來說，如果得不到法律的有效保護，損失將是驚人的。燒鵝仔的遭遇是典型的例子。

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　　三是中國投資者對特許經營的理解和接受程度的風險。在許多想加盟者還不知道特許經營為何物，更不了解特許經營的一整套操作規范的情況下，連鎖品牌擁有者如果不認真考察、篩選就輕易放手讓加盟者獨立經營店鋪，很可能失控、砸牌子。

　　對特許經營法律業務頗有研究的王貴斌律師特別強調，中國的特許經營法律及社會環境尚不成熟。特許經營要求合同雙方必須嚴格按特許經營合同辦事，維持誠信守約的契約關系，才能形成雙贏。而國內不少加盟企業往往認為，資本投入是企業發展的主要因素，因此，在合作到一定時期，企業走向成熟時，他們就會覺得盟主一方靠品牌、技術和管理取得利益，是白占便宜。

　　有一個有趣的例子：北京東華門燒鵝仔店是現在燒鵝仔集團在京惟一與投資方合作經營的店，這家店也曾和燒鵝仔發生激烈矛盾，并且導致燒鵝仔退出合營半年。投資方代表王德清曾坦陳：當初，我方派到店里的管理人員在合作經營一段時間后覺得，管理餐廳也沒什么了不起的，燒鵝仔靠品牌和管理分利潤，我們太吃虧了。因此，雙方在財務上矛盾比較多，最后，燒鵝仔公司撤出了。可他們走后半年內，經營越來越差，日營業額下降了50%以上。我們體會到，餐飲業管理是一門學問，還得要專業人員來做。于是，重新請回他們，并且將酒樓完全交給他們管理。

　　三、雙贏之道

　　也許正是考慮到特許經營的種種風險，作為世界餐飲連鎖業巨頭，肯德基與麥當勞在中國的特許經營擴張極其謹慎和穩重。肯德基1993年開始嘗試在中國開展特許經營，直到今天也才有28家加盟店，在其650余家連鎖店中所占比例極小；而且，自2000年起，肯德基在華特許經營只采取不從零開始一種形式，即肯德基只向加盟投資者出售已經經營成功、確保能夠賺錢的店，不做只轉讓品牌的特許經營。麥當勞在中國有460家餐廳，但至今尚無一家特許加盟店，明年才進行試點，而且最近宣布的特許經營方式也和肯德基一樣：只出售已經經營成功的門店。

　　那么，肯德基推行的不從零開始的特許經營與一般的特許經營與有什么區別？

　　記者從百勝集團公共事務部了解到，一般人們理解中的特許經營，即授權加盟，肯德基在美國和其他國家也做。它要求特許經營加盟者必須清楚地了解開店所在地的市場和肯德基公司的經營理念和政策，有能力開拓經營新市常這種模式向加盟者提供了開店地點等方面的更多選擇，但是，一旦選址錯誤，加盟者將會承擔很大的風險。

　　被稱為不從零開始的特許經營，即肯德基將一家成熟的、正在贏利的餐廳(肯德基餐廳的營業面積從350到400平米不等)轉售給加盟者。與通常的特許經營模式不同在于：加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，并招募、訓練及管理員工的大量繁復的工作，其中，決定在哪里開店往往是成功的關鍵。從肯德基接手一家贏利的餐廳，加盟者的風險會大大降低，提高了成功的機會。

　　肯德基認為，現階段在中國市場進行不從零開始的特許經營是一個最佳的方式。它能確保加盟者盡快融入肯德基標準的管理系統，共同發展。

　　肯德基所說的現階段中國市場的含義是：一方面，部分中國企業正在形成一定的經濟規模和完善的管理系統，連鎖經營正在迅速發展和逐漸規范；另一方面，由于多種經濟成份的發展，零散性是一大特征。我國尚無一部根據區域商業特點而制訂這類專項法規，只有一部試行的《商業特許經營管理辦法》，條款簡單，無法承擔調節特許經營所帶來的區域經濟合作、商業資產運作和商業資本擴張等問題的職能。

　　在這樣的情況下，肯德基的謹慎是有道理的。自1999年肯德基在中國市場公開加盟特許經營的申請條件以來，肯德基中國總部幾乎每天都收到數以百計的電話詢問和要求加盟的信函，但肯德基對于加盟者的審核要求十分嚴格，加盟者除必須擁有100萬美元或800萬人民幣作為加盟及店面裝修、設備引進等費用外，還必須具有經營餐飲業、服務業和旅游業等方面的背景和實際經驗。考慮到大城市餐飲業競爭已經十分激烈，目前肯德基可以進行轉讓的餐廳基本分布在消費水平較高的小型城市。

　　在中國數以百計的特許經營品牌中，肯德基的不從零開始的特許經營大概是最穩艦也是整體效果最好的。這種方式保證了肯德基一直追求的雙贏--投資者幾乎沒有風險地賺了錢，肯德基沒有風險地擴張了品牌的市場占有率。

　　當然，不從零開始也有其缺點。除了加盟者沒有自行選擇經營地點及高層經營人員的自由外，門檻過高是明顯的缺陷。對肯德基來說，擴張的速度必然受到一定的影響；對想加盟的投資者來說，800萬元畢竟是個不小的數目，能拿得出這么大一筆錢，就不一定要選擇買肯德基的餐廳了。這一點，也正是國內媒體對肯德基、麥當勞批評較多的。