江戶前壽司：日本料理走向何方？
消費升級和對健康餐飲的需求令日本料理的品牌和門店數量持續增加，并出現了居酒屋、日式火鍋、日式料理等細分品類。在國內經營日本料理已有十年之久的江戶前壽司目前正在進行多品牌、多層次戰略布局，并正在為接觸資本做前期準備。
他表示，餐飲企業在接觸資本前，需要先通過股權下發的方式，解決員工“為誰干”的問題，實現最大化企業引資效果。
1、健康需求拓寬日料藍海
市場需求的變化牽動著行業發展的趨勢，國內日本料理品牌及門店數量的陡增反映出背后不斷增長的市場需求。據姜炳升介紹，江戶前壽司2006年在北京開設第一家門店的時候，北京的日本料理門店還是屈指可數，但是現在已經達到了1500家左右，并且仍在以每年150家左右的速度增長，而上海的日本料理門店增速則更快，從2006年的2000余家增加至目前的近7000家。
在姜炳升看來，國內日本料理餐廳的快速增長正是因為健康餐飲風口到來。
“日本料理十分注重食材的健康以及新鮮程度，日本料理能夠申遺成功也是因為日料對于人體健康有所助益。如今隨著國內中等收入人群不斷增加，人們對于健康餐飲的需求也越來越旺盛，促進了日料在國內的發展?！?br /> 隨著前往日本旅游、消費的國內消費者數量不斷增加，消費者對于日本料理的了解也逐漸加深，喜愛日本料理的消費者也越來越多，這類消費者也成為許多國內日料餐廳的目標消費人群，促使國內的日料品牌開始逐漸走向多層次布局。
據了解，目前江戶前壽司也在籌備面向不同消費人群的新品牌，主要有江戶前壽司、江戶前回轉壽司以及正在醞釀的炸豬排品牌。姜炳升表示，江戶前回轉壽司以及炸豬排品牌將主要面向商圈及二三線城市，并計劃以加盟的模式進行復制，而定位在中高端的江戶前壽司則仍然以江戶前手握壽司為主打產品并以直營的模式在一二線城市發展。
2、國內日料市場漸趨細分
盡管在姜炳升看來，目前國內日本料理領域仍然是一片藍海，但是品牌數量的增加也讓江戶前壽司感受到競爭的壓力。“最直觀的表現就是，以前很多供貨商只供應我們一家，但是現在這些供貨商都要同時供應很多家不同品牌及餐廳。”姜炳升如是說。
由于日本料理尤其是生魚壽司類產品對于食材的新鮮依賴程度較深，供貨商同時供應多個品牌及門店也意味著加劇了日料領域的同質化競爭。這也使得國內的日本料理開始逐漸走向細分發展，盡管仍然有全品類的日料品牌不斷出現，但近兩年，更多的日料品牌開始突出自身的主打品類，市面上陸續出現了日式火鍋品牌、日式烤肉品牌、日式壽司品牌、居酒屋以及日式拉面等品牌。
姜炳升表示，餐飲發展到一定階段必然將會趨于細分，以前國內的消費者對于日料的了解不深，前往日料餐廳消費時希望能花盡可能少的錢，吃到盡可能多的品類，因此早期國內的日料品牌都是在做全品類，就像以前中餐的融合菜。
但是，門店數量不斷增加，競爭不斷加劇，加之消費者對于日料的了解加深，日本料理也逐漸趨于細分，出現更多的“專門店”，而這種細分現在已經開始，從近幾年市面上日料自助餐廳數量減少就能看出來，今后國內日料領域的細分化將越來越明顯。
3、下發股份激發員工動能
據介紹，江戶前壽司在日料里實際上是一種壽司品類，也是姜炳升在日本學習做日料時，主要學習的一種壽司制作方式?；貒?，姜炳升便用江戶前壽司命名自己的店鋪，早期吸引了很多日本消費者前去消費，逐漸讓江戶前壽司在日料圈中小有名氣。如今，日本料理開始細分，江戶前壽司也將繼續以手握壽司為自己的主打品類，加速品牌化發展希望能打造壽司品類中的“一哥”地位。
想要快速產生品牌價值，需要實體門店的鋪設作為支撐，而快速開設門店又需要大量的資金支持，這也是很多餐飲企業與資本聯姻的主要動因。江戶前壽司也希望借助資本的力量幫助江戶前壽司及旗下品牌快速發展。姜炳升對于資本持有比較開放的態度，但具體如何實現，他也有自己的看法。
“要想實現資本的最大化利用，企業在引入資本前需要做好準備工作。我認為最需要解決的就是員工‘為誰干’的問題，如果餐廳的員工總是拿著固定的工資，干著固定的活兒，餐廳的服務品質很難提升，我認為給每個店長下發一定的股權能夠在一定程度上解決這個問題”，姜炳升表示，現在服務行業，尤其是餐飲行業都面臨著招工難的問題，很多年輕人都不愿意從事服務行業。
股權下發，對于店長而言，能夠增加店長對門店的管理責任意識，另外也能鼓勵店內的基層員工朝著成為店長的目標努力，只有這樣才能賦予餐飲企業更多生命力，讓企業整體更加健康地運轉，并在此基礎上逐步擴張壯大。
來源：北京商報
