在餐飲業的"三座大山"中，房租、原材料這兩項硬成本的上漲是不可逆的，而人力成本則有很大的彈性空間。配置手法的差異決定了人力成本的不同以及運營效率的高下。

昨天，內參君分享了一家企業的“無底薪”試驗，今天，我們來看另一家的“小時工”心法。

1、人力節省50%，秘訣是小時工

窮則變，變則通，通則久。

雇小時工未必能降低人力成本，提高人效才是根本面對日益增加的餐飲成本，宅食送CEO穆楊一直在做人力改革。因為“餐飲的三大成本中，房租、食材基本上是固定的，惟一有調整空間的就是人力。”

現在，一個170平米的旗艦店，穆楊在前廳上只設置了5個員工，包括店長、服務員和外送員。相比原來13個員工的龐大隊伍，宅食送在人力上絕對是瘦身成功的典范。 秘訣就在于小時工制度。

小時工在餐飲業并不陌生。肯德基、麥當勞就經常用小時工。而餐飲業非常發達的日本更是將小時工用到極致：以東京一家兩百平米的店為例，只有7個員工，這其中后廚有4個，前廳有3個。整個飯店只有1個是正式工，就是廚師長。

而宅食送的小時工制度不同于一般的小時工，有兩個特點：

工作時間靈活打散

根據營業需求靈活安排時間“我們這家店峰值營業額是2.4萬，日均營業額在1.8萬左右波動。我不可能為了峰值準備最大的人力。”穆楊考慮的是調配現有的人力去應對峰值時間段的需求。

傳統餐飲員工普遍是朝六晚十，一天工作10小時以上很正常。

但穆楊對此提出質疑，“連續工作12小時，是不可能做到一直高效率的，中間總會有打盹偷懶的時候與其付錢讓員工在店里休息，不如放他自由。

將正式員工的工作時間固定在8小時，根據需求安排，讓員工在工作時一直處于“飽滿”的忙碌狀態。而正式員工的8小時工作時間可以打散，根據營業需求靈活安排。

穆楊解釋道，“店長會在下午公布第二天的排班計劃。

2、制度保障高效使用小時工

變革不會在一天完成，任何新制度都要經過漫長的時間試驗摸索。穆楊從制度、思想上循序漸進，輔助小時工制度成功實施。倡導一崗多能

能者多勞，多勞多得。

原先服務員只需端盤子，現在若員工還可以洗碗或者兼職外送，那么他的工資就可以相應漲一兩百元。在利益的驅動下，員工自然愿意盡可能多干活兒。

兩項績效改革

a.店長除了最基本的收入和凈利潤指標，還有成本指標。如果店長能在保證店面正常運營的情況下提高人效，就會得到績效獎金。于是，絞盡腦汁為老板節省人力成了每個店長的必備功夫。

b.如果店面整體績效達到規定標準，那么部分固定比例的流水就會直接反饋給所有員工，這樣員工就會明白自己干得越多，干得越好，收入就越高。

職業培訓讓員工更認可小時工制度

穆楊高薪聘請麥當勞和肯德基體系的培訓員，給大家進行培訓。培訓主題就是傳遞一個理念：員工的工作時間不是只有早班和晚班，還有更靈活的小時制。

將員工的工作內容通過流程設計變成標準，給傳統員工注入新思維，讓員工理解小時工制度，認可制度理念之后才會認真執行。

3、小結

員工和老板都開心的雙贏局面很難得，但是經過制度改革還是能做到。

宅食送的正式員工被額外購買的時間工資是高于外面的小時工的。多勞多得的結果是員工的月工資普遍高于舊制度時期的工資水平。

而對于老板來說，雖然給每位員工開的工資高于從前，但員工數量的銳減，還是使得總體的人力開銷成功減少了50%。

最后，內參君想說，標準化是規模餐飲的必由之路，供應鏈、食材、產品的標準化之外，工作流程、任務模塊化也尤為重要。日本餐廳一家店往往只有一兩名正式員工，其余全部采用小時工等來實現效率和效益最大化。而5-10年后，中國餐飲業也必然進化到這一步。

來源：餐飲老板內參

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