疫情深度：海底撈堂食、外賣雙暫停，武漢封城20天前內部已預警防范
餐飲業30%-50%的成本為人工和租金，這兩項也是硬性投入，大部分企業受疫情影響的資金壓力正來源于此。
海底撈市值約200億美元，受疫情影響，股價此前回調超15%，頤海國際此前回調超16%。
連跌多日的餐飲港股，2月04日終于爆發，海底撈大漲6.28%，頤海國際大漲6.07%，九毛九、美團等紛紛上漲。
如果你有實力并處理得當，突如其來的危機有可能是一件好事。
在疫情危機面前，每家企業的處理都不盡相同。海底撈是如何做的呢？
1月26日，大年初二，海底撈在官微上發布了一則休市通告，稱“即日起至1月31日暫停營業”。海底撈做出休市決定，立刻成為社會熱點。
1月31日，海底撈再發通告，延長暫停營業時間，后續營業時間將視疫情發展及國家規定另行通知。
海底撈表示：“暫停營業主要為了響應國家號召，減少外出聚餐，保護顧客安全的同時也減少員工的危險。外送方面也是出于保護顧客和員工的安全，盡量減少交叉感染的幾率。”
截至2月4日，海底撈在中國境內的550家店已經停業了10天。
不止如此，海底撈連外賣業務也全部暫停，多少有點讓人看不懂。
一是外賣正成為餐飲企業自救的重要途徑。
二是海底撈的成功，外賣業務功不可沒。
海底撈品牌于1994年創始于四川簡陽，自1999年起逐步開拓西安、鄭州、北京等市場。
2003年非典，海底撈在西安應顧客要求，做起了外賣頗為成功，這項外賣業務就是海撈送的前身，被作為成功案例寫入了海底撈用以文化傳承的手冊之中。
據初估，海底撈休市10天，僅門店營收損失+支付員工成本就要超過7億元。何況是春節黃金檔期，不光進項收入沒了，還得不斷支出。
截至2020年1月28日，海底撈全球門店數量達到752家，10萬員工（含蜀海頤海）。如果沒有系統化的組織管理機制和能力，勢必會給企業的經營管理帶來混亂。
海底撈在任何一個細處的疏忽大意，都會給企業造成系統性風險。
標準化、品質化在海底撈應對本次新型肺炎疫情危機之中發揮了重大作用。
張勇最關心的只有兩件事：流程制度管理和食品安全。
流程制度管理，其核心目標在于實現組織內外人與人之間的協同，以此提高工作效率，再用一套標準來保證工作質量。
對于食品安全，張勇說，“我怎么死的我得想清楚”。
今年1月3日，“武漢發現不明原因肺炎”的新聞引起海底撈內部關注，海底撈食品安全管理中心向全國門店下發了《關于冬季預防諾如病毒等冬春流行性疾病的預警通知》，提醒了由于武漢出現不明原因肺炎，應避免外出至人群聚集地。
1月9日，海底撈向門店下發《關于武漢不明原因肺炎防控備忘錄》的文件。要求門店所有員工學習，并開始持續關注不明肺炎的消息和門店員工的身體狀態。
海底撈有危機/安全預警機制，專門設立食品安全管理中心，這套食安管控體系迅速匯集內外部信息并進行及時、高效響應，而這是多數餐企都不具備的。
如何保證頂層的安排、指令能夠不變形的高效傳導到企業末端的每一名員工？
為此，海底撈架構了一套戰時組織。
1月23日，武漢封城，疫情事態趨于嚴重，海底撈成立防控疫情總指揮部，在集團層面進行分工，五位核心高管悉數投入戰場，處于隨時應戰的狀態：
由董事長張勇擔任總指揮，負責組織架構搭建；
首席運營官楊小麗擔任第一副總指揮，負責門店員工安置與防疫；
首席戰略官周兆呈擔任第二副總指揮，負責緊急上報機制；
執行董事施永宏擔任第三副總指揮，負責物資供應分配；
決策委員會委員茍軼群擔任第四副總指揮，負責資金調度管理。
同天，海底撈成立武漢現場總指揮部，由武漢五店店經理李娜擔任現場總指揮，全權主責武漢地區27家門店疫情應對工作和員工安置。店經理余輝、李海超、蜀海物流城市經理林書波擔任副指揮，27家門店店經理作為組員。
1月24日，海底撈在北京、上海、廣州、深圳、鄭州、西安六個門店數量超過30家的城市建立指揮部。
1月25日，疫情在全國蔓延開來，海底撈遂在全國范圍內成立24個城市區域現場指揮部，涵蓋內地所有門店。
在每個城市/區域，海底撈總部指定了一位店經理擔任現場總指揮，全權主責各自城市和區域的門店應對和員工安置。并按照同樣模式設立第一副指揮、第二副指揮，所在城市和區域的店經理擔任組員，每個指揮部均配備物流供應和食品安全管理人員。
這種戰時組織架構，打破既有的層級，每個城市委任一位現場總指揮，直接管理所有門店店經理，同時有店經理、蜀海供應鏈人員、食安人員加入成為副指揮或組員，協助工作，但副指揮不具有決策權，統一由現場總指揮決策。確保執行力和決策的效率。
如何保證頂層的安排、指令能夠不變形的高效傳導到企業末端的每一名員工？
暫停營業后，海底撈總部關注的重點轉向對海底撈在全國100多個城市的近10萬名員工的安置、安撫與管理之上。核心指導原則為：把員工健康和安全放在第一位，一個員工都不能落下。
第三副總指揮施永宏負責指揮各區域城市指揮部就地妥善安置和照顧員工，做好防護保障、物資保障、生活保障和工資保障。
海底撈表示會按照國家法律法規和各地政府的具體要求和企業的實際情況，合法合規地發放員工的工資。
疫情蔓延之后，擔憂、恐慌等情緒也隨之在社會上、員工中散播開來，孕育著不安定因素。
海底撈總指揮部立刻搭建起16人的心理輔導團隊，按區域分成四組，為員工提供心理咨詢。
對于本次疫情中留守門店的3萬名人員，海底撈則進行了分組隔離安排。
確保工作、生活、住宿不出現交叉，降低感染風險。最主要的是把人員分組隔離的標準、方式、規范以及隔離中應該遵守的標準確立下來，同時進行抽查，確保執行到位。同時借助成立的海底撈防控疫情專家顧問團的資源，對隔離方案進行檢視、修改、完善。
由于3萬名員工留守在不同城市，海底撈為了確保他們生活起居符合防疫要求和標準，并能及時根據當地政府統一安排進行調整，總指揮部決定按照城市快速搭建防疫專家顧問團隊，對不同城市門店防疫工作進行指導。
1月27日，海底撈借助官微發布了城市防疫專家顧問團（社會）招聘啟事，1月31日，便公布了海底撈防疫專家顧問團名單及分工。
運營能力決定了餐飲企業的經營效率和效益，對大多數還是采取督導制的企業來說，督導如果不到位或水平不高，是會對企業發展造成傷害的。
對于企業來說，危機不常有，不過，一旦出現，我們如何正確應對，而讓企業上升到另一個發展階段呢。
這是疫情帶給我們的深層次的思考。
（部分圖片、視頻來源于網絡，版權歸原作者所有）
海底撈市值約200億美元，受疫情影響，股價此前回調超15%，頤海國際此前回調超16%。
連跌多日的餐飲港股，2月04日終于爆發，海底撈大漲6.28%，頤海國際大漲6.07%，九毛九、美團等紛紛上漲。
如果你有實力并處理得當，突如其來的危機有可能是一件好事。
在疫情危機面前，每家企業的處理都不盡相同。海底撈是如何做的呢？
01按下堂食、外賣雙暫停鍵
1月26日，大年初二，海底撈在官微上發布了一則休市通告，稱“即日起至1月31日暫停營業”。海底撈做出休市決定，立刻成為社會熱點。
1月31日，海底撈再發通告，延長暫停營業時間，后續營業時間將視疫情發展及國家規定另行通知。
海底撈表示：“暫停營業主要為了響應國家號召，減少外出聚餐，保護顧客安全的同時也減少員工的危險。外送方面也是出于保護顧客和員工的安全，盡量減少交叉感染的幾率。”
截至2月4日，海底撈在中國境內的550家店已經停業了10天。
不止如此，海底撈連外賣業務也全部暫停，多少有點讓人看不懂。
一是外賣正成為餐飲企業自救的重要途徑。
二是海底撈的成功，外賣業務功不可沒。
海底撈品牌于1994年創始于四川簡陽，自1999年起逐步開拓西安、鄭州、北京等市場。
2003年非典，海底撈在西安應顧客要求，做起了外賣頗為成功，這項外賣業務就是海撈送的前身，被作為成功案例寫入了海底撈用以文化傳承的手冊之中。
據初估，海底撈休市10天，僅門店營收損失+支付員工成本就要超過7億元。何況是春節黃金檔期，不光進項收入沒了，還得不斷支出。
02危機管理的預警及響應
截至2020年1月28日，海底撈全球門店數量達到752家，10萬員工（含蜀海頤海）。如果沒有系統化的組織管理機制和能力，勢必會給企業的經營管理帶來混亂。
海底撈在任何一個細處的疏忽大意，都會給企業造成系統性風險。
標準化、品質化在海底撈應對本次新型肺炎疫情危機之中發揮了重大作用。
張勇最關心的只有兩件事：流程制度管理和食品安全。
流程制度管理，其核心目標在于實現組織內外人與人之間的協同，以此提高工作效率，再用一套標準來保證工作質量。
對于食品安全，張勇說，“我怎么死的我得想清楚”。
今年1月3日，“武漢發現不明原因肺炎”的新聞引起海底撈內部關注，海底撈食品安全管理中心向全國門店下發了《關于冬季預防諾如病毒等冬春流行性疾病的預警通知》，提醒了由于武漢出現不明原因肺炎，應避免外出至人群聚集地。
1月9日，海底撈向門店下發《關于武漢不明原因肺炎防控備忘錄》的文件。要求門店所有員工學習，并開始持續關注不明肺炎的消息和門店員工的身體狀態。
海底撈有危機/安全預警機制，專門設立食品安全管理中心，這套食安管控體系迅速匯集內外部信息并進行及時、高效響應，而這是多數餐企都不具備的。
03架構了一套戰時組織
如何保證頂層的安排、指令能夠不變形的高效傳導到企業末端的每一名員工？
為此，海底撈架構了一套戰時組織。
1月23日，武漢封城，疫情事態趨于嚴重，海底撈成立防控疫情總指揮部，在集團層面進行分工，五位核心高管悉數投入戰場，處于隨時應戰的狀態：
由董事長張勇擔任總指揮，負責組織架構搭建；
首席運營官楊小麗擔任第一副總指揮，負責門店員工安置與防疫；
首席戰略官周兆呈擔任第二副總指揮，負責緊急上報機制；
執行董事施永宏擔任第三副總指揮，負責物資供應分配；
決策委員會委員茍軼群擔任第四副總指揮，負責資金調度管理。
同天，海底撈成立武漢現場總指揮部，由武漢五店店經理李娜擔任現場總指揮，全權主責武漢地區27家門店疫情應對工作和員工安置。店經理余輝、李海超、蜀海物流城市經理林書波擔任副指揮，27家門店店經理作為組員。
1月24日，海底撈在北京、上海、廣州、深圳、鄭州、西安六個門店數量超過30家的城市建立指揮部。
1月25日，疫情在全國蔓延開來，海底撈遂在全國范圍內成立24個城市區域現場指揮部，涵蓋內地所有門店。
在每個城市/區域，海底撈總部指定了一位店經理擔任現場總指揮，全權主責各自城市和區域的門店應對和員工安置。并按照同樣模式設立第一副指揮、第二副指揮，所在城市和區域的店經理擔任組員，每個指揮部均配備物流供應和食品安全管理人員。
這種戰時組織架構，打破既有的層級，每個城市委任一位現場總指揮，直接管理所有門店店經理，同時有店經理、蜀海供應鏈人員、食安人員加入成為副指揮或組員，協助工作，但副指揮不具有決策權，統一由現場總指揮決策。確保執行力和決策的效率。
04把員工安全健康放第一位
如何保證頂層的安排、指令能夠不變形的高效傳導到企業末端的每一名員工？
暫停營業后，海底撈總部關注的重點轉向對海底撈在全國100多個城市的近10萬名員工的安置、安撫與管理之上。核心指導原則為：把員工健康和安全放在第一位，一個員工都不能落下。
第三副總指揮施永宏負責指揮各區域城市指揮部就地妥善安置和照顧員工，做好防護保障、物資保障、生活保障和工資保障。
海底撈表示會按照國家法律法規和各地政府的具體要求和企業的實際情況，合法合規地發放員工的工資。
疫情蔓延之后，擔憂、恐慌等情緒也隨之在社會上、員工中散播開來，孕育著不安定因素。
海底撈總指揮部立刻搭建起16人的心理輔導團隊，按區域分成四組，為員工提供心理咨詢。
05進行了分組隔離安排
對于本次疫情中留守門店的3萬名人員，海底撈則進行了分組隔離安排。
確保工作、生活、住宿不出現交叉，降低感染風險。最主要的是把人員分組隔離的標準、方式、規范以及隔離中應該遵守的標準確立下來，同時進行抽查，確保執行到位。同時借助成立的海底撈防控疫情專家顧問團的資源，對隔離方案進行檢視、修改、完善。
由于3萬名員工留守在不同城市，海底撈為了確保他們生活起居符合防疫要求和標準，并能及時根據當地政府統一安排進行調整，總指揮部決定按照城市快速搭建防疫專家顧問團隊，對不同城市門店防疫工作進行指導。
1月27日，海底撈借助官微發布了城市防疫專家顧問團（社會）招聘啟事，1月31日，便公布了海底撈防疫專家顧問團名單及分工。
運營能力決定了餐飲企業的經營效率和效益，對大多數還是采取督導制的企業來說，督導如果不到位或水平不高，是會對企業發展造成傷害的。
對于企業來說，危機不常有，不過，一旦出現，我們如何正確應對，而讓企業上升到另一個發展階段呢。
這是疫情帶給我們的深層次的思考。
（部分圖片、視頻來源于網絡，版權歸原作者所有）
