中國快餐教父

 

百勝中國前主席兼CEO蘇敬軾被稱為“中國快餐教父”。

 

蘇敬軾掌舵百勝中國26年

 

近日，隨著蘇敬軾辭任百勝中國獨立非執行董事及董事會專門委員會相應職務，似乎他離這家中國最牛餐飲集團越來越遠了，但是他對于推動中國餐飲業的發展進步所做出的貢獻卻是不可估量的。

 

掌舵百勝中國26年，創造了一個又一個業界的“神話”，有成功，也有挑戰和危機，甚至是“遺憾”。

 

2015年，蘇敬軾退休，百勝中國已經成為中國最大的餐飲集團，總店數超過7000家，超過了麥當勞等其他競爭對手。并且品牌多年保持中國餐飲營業收入第一的位置。

 

有人說，蘇敬軾趕上了中國改革開放的好時代，是的，時代造就英雄，但很多英雄具有不可替代性，很多人都趕上了這個時代，但是，百勝中國只有一家，具有唯一性。

 

2021年，百勝中國旗下已有肯德基、必勝客、小肥羊、塔可貝爾等品牌。總營業收入600多億元人民幣，開了1800多家店，平均到每天等于新開5家店，門店總數接近12000家。

1989年，蘇敬軾加入了當時百事旗下的肯德基公司，負責亞太地區的市場營銷。同年年底，兼任中國肯德基的總經理，最初只有4家店。1992年小平南巡講話后，蘇敬軾意識到中國市場一定會迎來巨大的發展，做出了一個非常重要的決策：放開手腳，擴建團隊，打造品牌，布局中國。

 

百勝中國成功經驗

 

百勝中國也是中國餐飲業，特別是中國快餐業快速成長的縮影。一家國外品牌在中國市場取得如此巨大的成績，應該說把握住了市場的機遇。

 

百勝中國的成功，蘇敬軾認為得益于正確的“道”與“術”。

 

一是“道”，就是走向成功的“正路”，能夠又好又快地做出決策，一個人或一個群體，能夠高效率、高質量地一路做決策，成功的概率就會高。成功=決策質量×決策數量。

 

比如，當年布局全國，在短短幾年內開出十幾家分公司，是一個極其關鍵的決策，當時面臨沒有人員、沒有渠道、沒有參照目標挑戰。回頭看，正是當年這一決策，才讓肯德基有了根據地，品牌也得以在中國市場深深扎根。

 

決策說簡單也簡單，但真正做起來，你會發現，成功往往只有幾條正路，犯錯道路卻是千千萬萬。

 

我們往往不成功的最大原因，就是自己經常犯錯，浪費了時間精力，甚至還給自己捅刀子，往坑里跳。比如，對自己極度自信，很狂妄，聽不進別人的建議與意見。還有就是熱情有余、理性不足。再就是過于樂觀，什么事都想圖個僥幸。

 

決策的關鍵在于積累專業知識的“訣竅”，這是做出正確決策的關鍵點，決定成功率。

 

需要注意的是，真正的專業知識的“訣竅”不是那些隨處可見的信息，它是總結、提煉和升華的產物。比如，最近雇的一個人有20年的工作經歷，其實只能證明他有歷史經驗，能否勝任工作，沒有十足把握。

 

取得專業知識的“訣竅”需要群策群力。比如，在企業內部成立幾個決策委員會，每個委員會都請公司里對相關議題最有發言權的成員參與，聽取部門或項目的報告。在報告的過程中，大家就相關的題目進行討論，互相交流過去的經驗，探討改變創新的可能。

 

肯德基能夠領先麥當勞是與其開發能力有著很大關系。肯德基進中國時并沒有很強的開發能力。起初，蘇敬軾讓各個市場的總經理自己主導開店決策，要人給人、要錢給錢。但開出來的店并不理想。拿不到最好的商圈位置，品牌無法最好地展現。其實開店是一門大學問。商圈、選址、合作等都有其獨特的門道。

 

后來，成立了開發委員會。每兩個星期花一天的時間審議所有的開發決策，利用每一個不同的個案，搞清楚總體策略和具體準則。肯德基能夠開這么多投資回報率好店，是因為在最初階段就總結和梳理了成功開店邏輯。有些品牌認為開店就是模式復制，忽視各地商圈和消費者之間的差異，結果燒錢買流量。

 

二是“術”，建立自己的“恩情賬戶”。“恩情賬戶”說到底就是自己的商業“戰術”。

01

領導力就是整合的能力。就是用人所長，發揮優勢。

蘇敬軾為此講了一個故事。他第一次去美國大峽谷的時候，看見有人騎騾子下峽谷，自己也騎了個騾子。結果越走越害怕，總覺得隨時會摔落山谷，忍不住問了帶隊一句：“行不行啊？”帶隊回了一句話，“你放心，它比你還怕掉下去！”讓他終身受用。

02

不斷充值你的“恩情賬戶”。“恩情賬戶”也叫情感賬戶，如果存款高，代表著對他恩情重，找他做事自然樂意，也會盡力做好。但如果低，他甚至會拆臺。

存款可以是小筆的，比如打個招呼、送個禮物；也可以是大筆的，雪中送炭，知遇之恩。無論大小，重要的是要學會經常去存款。存款需要時間的積累，迅速提款，代表對方不重要。

03

人不是機器，把人當人看。很多人總想把員工當成機器的配件，認為管理就是執行，一個命令、一個動作或者一個硬性指標，員工完成就是了。比如，很多企業現在熱衷于所謂的“狼性文化”、KPI考核，甚至出現了“996就已經是幸福”的言論。這些管理方法是反人性的。KPI考核無非就是內卷，員工之間勾心斗角，哪里還有什么互信可言？

優秀企業的生產力是不需要拼命的，以員工幸福為代價換來的短期紅利，有違良知。

04

警惕“有福同享，有難同當”式管理。信奉財散人聚，這種用兄弟感情和利益來換取大家拼命努力的方法存在兩個比較大的問題，一是公司需要進步，今天需要的人才，不見得明天同樣需要。今天的兄弟未必是將來合適的合伙人。二是這種模式很容易產生熱情高漲的氛圍，而太多的錯誤正是熱情高漲的結果，很多錯誤是因為自己腦門發熱導致。分錢要有機制，合乎公平公正的市場規則。

05

成功要有“求仁得仁”的智慧。成功沒必要隨波逐流，每個人都需要扮演好自己的角色，達成了自己內心的期望，那就算是成功。

 

品牌成功關鍵

 

把消費者需求中最有機會贏得競爭的需求搞清楚，當然是越多越好。但如果現在還不夠多，那就不斷強化自己的能力，讓自己的品牌多幾條腿走路。但是務必要有實打實的能力。品牌不需要同質化，各種模式都有機會，就看自己怎么去整合。

 

不管線上或線下，要通過有效的途徑成為你的受眾第一個想到的品牌。

 

品牌可以溢價，不要迷信低價折扣，買來的流量是不可靠的，想辦法把利潤率做高些，在今后的發展中才能多些從容。

 

讓直接面對消費者的員工為第一線，有能力、有資源給消費者提供好的感受。公司所有其他人都是服務第一線的。

 

對企業而言，要靜下心來提升團隊能力，在服務和產品上多下功夫，建立起自己真正的核心優勢。

 

不要隨便浪費員工的時間精力，把有限的資源投入成功率較大的地方，員工有信心，越做越有勁。隨意試錯的成本太高。

 

花功夫做成供應端，就可以成為競爭護城河，是品牌成功的最大關鍵。