麥當勞：決定回歸快餐定位
3 月 1 日，麥當勞芝加哥總部發布了一份全球長期增長計劃，涉及到要加強對科技的使用，未來 3 年向股東回饋更多實際利潤、重點推廣外賣等等詳細內容。
除了這些具體措施，麥當勞還特別強調了一個說法：人們并不需要一個不一樣的麥當勞，而是需要一個更好的麥當勞，經過了前幾年的各種創新，它現在要回歸了。
告訴你為何麥當勞愛上“ 72 變”
2015 年初，麥當勞首位黑人 CEO 唐·湯普森卸任，當時的營銷主管Steve Easterbrook 繼任 CEO。
當時的麥當勞很糟糕。 整個 2014 財年，全球同店銷售額下滑 1%，全年營收274 億美元，比前一年下滑了 2%，全年利潤為 79.5 億美元，比去年下滑9%。
履職之后，Easterbrook 提出了自救改革方案，重點是圍繞如何節省成本。
比如說，將全球市場劃分為 4 個事業群，每年預計減少 3 億美元的成本等。
另一方面，麥當勞在進行著大海撈針式的測試，試圖重新找出自己的創新增長點。想憑此把麥當勞拖出當時的泥潭。所以，在過去 2 年，我們看到了各種五花八門的嘗試。
比如，在加拿大，麥當勞和其全球營銷伙伴 DDB 合作推出了一家沙拉快閃店 Salad Society，售賣綠色沙拉、蘋果片等健康產品；去年 7 月，麥當勞中國也邀請了全國 300 多人聚集在廣州，用 2 只瓷質餐盤、4 把叉子、3 把刀和 2 把勺子，吃了一餐主打健康和格調的“麥麥全席”。
麥當勞籌備長達 6 個月的“麥麥全席”
去年，麥當勞在中美市場都引入了自選漢堡 CYT，僅為了盡量滿足消費者的選擇欲，并且花大精力打造更舒適的就餐環境和氛圍。
即便在戰略上更加為消費者著想，但過去 5 年，麥當勞在美國仍失去了 5 億消費者。作為一家“不差錢兒”的大公司，它或許還有資本再做各種嘗試，但最終還是決定到此為止了，為它慶幸！
消費者的快餐需求真的越來越小了？
在全球業績低迷的當口，麥當勞也一樣焦慮，并試圖向其它模式創新靠攏，開始對快餐模式有所懷疑。
但在遇見小面創始人宋奇看來， “大家對快餐的需求是普遍存在的，隨著生活節奏逐漸加快，個性化的時間越來越多，可能一兩個人就餐的時間會比較多，快餐的需求是不減少的?！?br /> 說到底，一個漢堡的制作過程無外乎是把上下兩層漢堡、幾塊肉餅、一片生菜和幾塊奶酪疊在一起再壓一壓。這種高效、便捷的食用方式，應該很難被越來越快的社會節奏淘汰。
華爾街日報此前的一篇報道曾給出過類似的佐證。如果把 2016 年第二季度和 2013 年同期做個對比，同樣是漢堡店的 Smashburger 的增長率為 11%，而麥當勞只有 6.5%。
麥當勞因焦慮過度而被消費者拋棄了？
消費者越來越注重飲食健康，所以，漢堡要被拋棄了？
并沒有，Shake Shack 的招牌漢堡甚至比巨無霸含有更高的卡路里，2013 年，時任總統夫人的米歇爾·奧巴馬，還因公開吃 Shake Shack，被營養學家指出卡路里超標，即使如此，它還是在 2015 年成功上市，成為餐飲界的一個經典案例。上市時，它只擁有 63 家門店，市值卻高達 5.6 億美元。
Shake Shack 卡路里標示
去年，麥當勞做了史上最大規模的顧客調查，結果顯示，人們離開麥當勞的原因并非是因為覺得油炸快餐食品不健康，才選擇近兩年更加流行的休閑快餐，它們僅僅是想嘗鮮才去了別家快餐店罷了。
事實證明，麥當勞的確是焦慮過度了。
麥當勞也很難輕易改變自己的“快餐基因”
“基本上它都會先回到核心，也就是說，把過去流失的核心顧客、核心技能都找回來?！? 前麥當勞亞太區副總裁李明元說道。
類似的回歸也曾發生在 2003 年前后。
當時的麥當勞同樣遭遇了業績低估，一方面它無法抓住年輕消費者；另一方面，消費者也在速食快餐之外有了更多選擇。另外，麥當勞還需要著手解決個別市場瘋牛病所帶來的食品安全問題。
那時，“我就喜歡— i'm Loving it ”這個經典營銷案例還未出現，它的自救措施首先是 Back to Basics——砍掉了三家完全不銷售漢堡的全新概念店。這樣強調和麥當勞核心產品有所差異，卻仍舊掛著麥當勞招牌出現的概念店曾為麥當勞帶來 6600 萬美元的損失，算是雪上加霜了。
i'm Loving it 經典營銷案例
這看起來像是麥當勞近 2 年測試新品的一個前傳，如今，它也是殊途同歸，Back to Basics 了。在真功夫副總裁陳敏看來， “單品牌定位是要清晰聚焦” ，這種失敗是必然的。
而在喜 德家創始人高德?？磥恚貧w也是必然的， “每個公司都有自己的基因，麥當勞形成了強大的快餐基因。”
宋奇對此有著更具體的表述。
“麥當勞全球 30000 多家店，已經被高度定位了，人們就覺得是快餐企業，它很難從低端打向高端，就像康師傅推出康師傅私房面，很多人都覺得和方便面的味道差不多，其實不是味道差不多，而是康師傅本身在消費者心中已被定位為方便面了?！?br /> 在這個門檻不高的快餐領域，品牌的基因顯得太重要了。
肯德基兄弟品牌“東方既白”
以“肯德基的兄弟品牌“東方既白”來說，算是失敗的案例，上來就標榜肯德基的兄弟品牌，很容易被消費者帶回到肯德基的定位。
“又比如 McCafé，麥當勞直接用原來的品牌做新嘗試，我認為這是不對的。定位不同的時候，還是要換一個品牌來做”，高德福如是說。
創新也有講究，聽大佬們怎么說！
如何進行創新？
“任何嘗試都是品牌持續的動力。最終都會根據盈利能力、人員配置等因素來做決策判斷， 用事實證明哪個是好的，哪個不好的?！? 高德福這樣認為。
宋奇的看法是， “做快餐既要滿足快餐的需求，但不能以快餐的形式來表達，應該用更豐富、更高級的形式來表達，這就是所謂的降維打擊?！?br /> 事實上，粗暴地否定過去成就、一味模仿流行的創新是不可取的，更應該做的是一種在原品牌基礎上的創新。
其實麥當勞大部分的創新一直都不是來自總部，而是來自于各個市場“野生”出來的，如麥咖啡是來自澳洲的麥當勞，雞肉產品的策略是來自于臺灣跟中國大陸。依據當地狀況來創新，既能保證品牌的核心及DNA不至于被稀釋，又能保有新的活力。
此外，麥當勞還選擇了外賣業務和配套的數字化服務。
這兩者所強調的快捷和效率正是快餐最本質的東西，無非是在特定的時代背景下做了個延展。
麥當勞外賣“麥樂送”
在發布會上，CEO Steve Easterbrook 向投資者表示，麥當勞將要大力進入的這個外賣市場在全球的價值超過 10000 億美元，它選擇了 5 大主要市場（美國、英國、法國、德國和加拿大）首要發展，而在這些城市中，75% 的人距離麥當勞餐廳不到 3 公里，這正好給創新決策制造了落地的機會。之前，在以中國、韓國和新加坡為代表的亞洲市場中，外賣業務已經擁有了 10 億美元的營收總量。
在麥當勞之前，披薩品牌達美樂就是個依靠外賣來振興的經典案例。
在 2016 年第三季度，當北美餐廳的平均營收增長率停留在 1.2% 的時候，達美樂的數字是 13%。就在中國市場，消費者也將達美樂和外賣自然聯系在了一起。
除了外賣，麥當勞還強調了數字化，這一方面將有效幫助外賣業務的實現；另一方面，著眼于年輕人消費群體，這也是一個比“什么樣的食物才叫酷”更好把握的趨勢，一個相比休閑快餐、健康餐更不可逆的趨勢。
可以肯定的是，對于全球 30000 多家門店的麥當勞，其回歸和創新都不是那么容易實現的事。
因此，從地區市場到全球市場，麥當勞的戰略調整，無疑是一個復雜而漫長的過程，而這也是跨國公司必須面對的。
雖然麥當勞總部的這個決策，未來會帶給它怎樣的轉變空間尚不可知，但作為標桿性的企業，它的回歸戰略已經帶給我們足夠多的思考了。
來源：掌柜攻略
除了這些具體措施，麥當勞還特別強調了一個說法：人們并不需要一個不一樣的麥當勞，而是需要一個更好的麥當勞，經過了前幾年的各種創新，它現在要回歸了。
告訴你為何麥當勞愛上“ 72 變”
2015 年初，麥當勞首位黑人 CEO 唐·湯普森卸任，當時的營銷主管Steve Easterbrook 繼任 CEO。
當時的麥當勞很糟糕。 整個 2014 財年，全球同店銷售額下滑 1%，全年營收274 億美元，比前一年下滑了 2%，全年利潤為 79.5 億美元，比去年下滑9%。
履職之后，Easterbrook 提出了自救改革方案，重點是圍繞如何節省成本。
比如說，將全球市場劃分為 4 個事業群，每年預計減少 3 億美元的成本等。
另一方面，麥當勞在進行著大海撈針式的測試，試圖重新找出自己的創新增長點。想憑此把麥當勞拖出當時的泥潭。所以，在過去 2 年，我們看到了各種五花八門的嘗試。
比如，在加拿大，麥當勞和其全球營銷伙伴 DDB 合作推出了一家沙拉快閃店 Salad Society，售賣綠色沙拉、蘋果片等健康產品；去年 7 月，麥當勞中國也邀請了全國 300 多人聚集在廣州，用 2 只瓷質餐盤、4 把叉子、3 把刀和 2 把勺子，吃了一餐主打健康和格調的“麥麥全席”。
麥當勞籌備長達 6 個月的“麥麥全席”
去年，麥當勞在中美市場都引入了自選漢堡 CYT，僅為了盡量滿足消費者的選擇欲，并且花大精力打造更舒適的就餐環境和氛圍。
即便在戰略上更加為消費者著想，但過去 5 年，麥當勞在美國仍失去了 5 億消費者。作為一家“不差錢兒”的大公司，它或許還有資本再做各種嘗試，但最終還是決定到此為止了，為它慶幸！
消費者的快餐需求真的越來越小了？
在全球業績低迷的當口，麥當勞也一樣焦慮，并試圖向其它模式創新靠攏，開始對快餐模式有所懷疑。
但在遇見小面創始人宋奇看來， “大家對快餐的需求是普遍存在的，隨著生活節奏逐漸加快，個性化的時間越來越多，可能一兩個人就餐的時間會比較多，快餐的需求是不減少的?！?br /> 說到底，一個漢堡的制作過程無外乎是把上下兩層漢堡、幾塊肉餅、一片生菜和幾塊奶酪疊在一起再壓一壓。這種高效、便捷的食用方式，應該很難被越來越快的社會節奏淘汰。
華爾街日報此前的一篇報道曾給出過類似的佐證。如果把 2016 年第二季度和 2013 年同期做個對比，同樣是漢堡店的 Smashburger 的增長率為 11%，而麥當勞只有 6.5%。
麥當勞因焦慮過度而被消費者拋棄了？
消費者越來越注重飲食健康，所以，漢堡要被拋棄了？
并沒有，Shake Shack 的招牌漢堡甚至比巨無霸含有更高的卡路里，2013 年，時任總統夫人的米歇爾·奧巴馬，還因公開吃 Shake Shack，被營養學家指出卡路里超標，即使如此，它還是在 2015 年成功上市，成為餐飲界的一個經典案例。上市時，它只擁有 63 家門店，市值卻高達 5.6 億美元。
Shake Shack 卡路里標示
去年，麥當勞做了史上最大規模的顧客調查，結果顯示，人們離開麥當勞的原因并非是因為覺得油炸快餐食品不健康，才選擇近兩年更加流行的休閑快餐，它們僅僅是想嘗鮮才去了別家快餐店罷了。
事實證明，麥當勞的確是焦慮過度了。
麥當勞也很難輕易改變自己的“快餐基因”
“基本上它都會先回到核心，也就是說，把過去流失的核心顧客、核心技能都找回來?！? 前麥當勞亞太區副總裁李明元說道。
類似的回歸也曾發生在 2003 年前后。
當時的麥當勞同樣遭遇了業績低估，一方面它無法抓住年輕消費者；另一方面，消費者也在速食快餐之外有了更多選擇。另外，麥當勞還需要著手解決個別市場瘋牛病所帶來的食品安全問題。
那時，“我就喜歡— i'm Loving it ”這個經典營銷案例還未出現，它的自救措施首先是 Back to Basics——砍掉了三家完全不銷售漢堡的全新概念店。這樣強調和麥當勞核心產品有所差異，卻仍舊掛著麥當勞招牌出現的概念店曾為麥當勞帶來 6600 萬美元的損失，算是雪上加霜了。
i'm Loving it 經典營銷案例
這看起來像是麥當勞近 2 年測試新品的一個前傳，如今，它也是殊途同歸，Back to Basics 了。在真功夫副總裁陳敏看來， “單品牌定位是要清晰聚焦” ，這種失敗是必然的。
而在喜 德家創始人高德?？磥恚貧w也是必然的， “每個公司都有自己的基因，麥當勞形成了強大的快餐基因。”
宋奇對此有著更具體的表述。
“麥當勞全球 30000 多家店，已經被高度定位了，人們就覺得是快餐企業，它很難從低端打向高端，就像康師傅推出康師傅私房面，很多人都覺得和方便面的味道差不多，其實不是味道差不多，而是康師傅本身在消費者心中已被定位為方便面了?！?br /> 在這個門檻不高的快餐領域，品牌的基因顯得太重要了。
肯德基兄弟品牌“東方既白”
以“肯德基的兄弟品牌“東方既白”來說，算是失敗的案例，上來就標榜肯德基的兄弟品牌，很容易被消費者帶回到肯德基的定位。
“又比如 McCafé，麥當勞直接用原來的品牌做新嘗試，我認為這是不對的。定位不同的時候，還是要換一個品牌來做”，高德福如是說。
創新也有講究，聽大佬們怎么說！
如何進行創新？
“任何嘗試都是品牌持續的動力。最終都會根據盈利能力、人員配置等因素來做決策判斷， 用事實證明哪個是好的，哪個不好的?！? 高德福這樣認為。
宋奇的看法是， “做快餐既要滿足快餐的需求，但不能以快餐的形式來表達，應該用更豐富、更高級的形式來表達，這就是所謂的降維打擊?！?br /> 事實上，粗暴地否定過去成就、一味模仿流行的創新是不可取的，更應該做的是一種在原品牌基礎上的創新。
其實麥當勞大部分的創新一直都不是來自總部，而是來自于各個市場“野生”出來的，如麥咖啡是來自澳洲的麥當勞，雞肉產品的策略是來自于臺灣跟中國大陸。依據當地狀況來創新，既能保證品牌的核心及DNA不至于被稀釋，又能保有新的活力。
此外，麥當勞還選擇了外賣業務和配套的數字化服務。
這兩者所強調的快捷和效率正是快餐最本質的東西，無非是在特定的時代背景下做了個延展。
麥當勞外賣“麥樂送”
在發布會上，CEO Steve Easterbrook 向投資者表示，麥當勞將要大力進入的這個外賣市場在全球的價值超過 10000 億美元，它選擇了 5 大主要市場（美國、英國、法國、德國和加拿大）首要發展，而在這些城市中，75% 的人距離麥當勞餐廳不到 3 公里，這正好給創新決策制造了落地的機會。之前，在以中國、韓國和新加坡為代表的亞洲市場中，外賣業務已經擁有了 10 億美元的營收總量。
在麥當勞之前，披薩品牌達美樂就是個依靠外賣來振興的經典案例。
在 2016 年第三季度，當北美餐廳的平均營收增長率停留在 1.2% 的時候，達美樂的數字是 13%。就在中國市場，消費者也將達美樂和外賣自然聯系在了一起。
除了外賣，麥當勞還強調了數字化，這一方面將有效幫助外賣業務的實現；另一方面，著眼于年輕人消費群體，這也是一個比“什么樣的食物才叫酷”更好把握的趨勢，一個相比休閑快餐、健康餐更不可逆的趨勢。
可以肯定的是，對于全球 30000 多家門店的麥當勞，其回歸和創新都不是那么容易實現的事。
因此，從地區市場到全球市場，麥當勞的戰略調整，無疑是一個復雜而漫長的過程，而這也是跨國公司必須面對的。
雖然麥當勞總部的這個決策，未來會帶給它怎樣的轉變空間尚不可知，但作為標桿性的企業，它的回歸戰略已經帶給我們足夠多的思考了。
來源：掌柜攻略
